Henkilöstöhallinnon käsikirja

YKSIKKÖ I: Henkilöstöhallinnon määritelmä ja historia

Henkilöstöhallinnon (henkilöstön) hallinto on hallinnollinen prosessi, jota sovelletaan organisaation jäsenten ponnistelujen, kokemusten, terveyden, tiedon, taitojen jne. Kasvattamiseen ja säilyttämiseen yksilön ja oman hyödyksi organisaatio ja maa yleensä.

manuaalinen anto-of-henkilöstö-ja henkilöstöhallinnon

Prosessi, jolla työntekijöitä autetaan saavuttamaan suoritustaso ja heidän tarpeitaan vastaava henkilökohtainen ja sosiaalinen käyttäytyminen.

Nykyaikaisen henkilöstöhallinnan historia:

Emme voi puhua erikseen henkilöstöjohtamisen alkuperästä, kuten se nykyään tunnetaan, mainitsematta työlainsäädäntöä ja tieteellistä johtamista sekä muita tieteenaloja. Viitaamme työlakiin, koska ilmeisesti tämä johtuu työväenluokan vaatimuksesta, jotta työtä voitaisiin säännellä, ajateltiin, että riittäisi soveltamaan laillisia määräyksiä kylmällä tavalla saadaksesi hyviä tuloksia, mutta todettiin että vaaditut suhteet vaativat tutkimusta, ymmärtämistä ja hyvien periaatteiden laatimista heidän hyvää käytäntöä varten, koska he puhuivat palkoihin, etuuksiin, vuokraamiseen jne. liittyvistä käsitteistä, jotka tarvitsivat enemmän kuin pelkkää improvisaatiota.

Samoin Taylorin ja Fayolin periaatteet loivat hallinnon perustan koordinoinnin, ohjauksen ja siten työhön osallistuvien henkilöresurssien parhaan hyödyntämisen kautta. Taylor itse, huomannut alueen merkityksen, perusti valintatoimistot.

Toiminnallinen organisaatio toi markkinoiden, rahoituksen, tuotannon alojen asiantuntijoiden esiintymisen ja samalla tavalla työmarkkinasuhteiden osastot alkoivat ilmestyä Yhdysvaltoihin seurauksena tarpeesta antaa tällainen tärkeä tehtävä asiantuntijoiden käsiin ja jättää improvisoida sellaisella alueella.

Maamme maassa ulkomaisten kirjojen saapuminen, joissa keskusteltiin tästä uudesta käsitteestä, herätti siitä huolta. Kuten muissakin osissa, tämän tehtävän ei katsottu koostuvan vain palkanlaskennan ja sosiaaliturvamaksujen valmistelusta, vaan päivä päivältä niistä tuli monimutkaisempia ja että kaikkien ystäviksi teeskennellyt henkilöstöjohtaja ei riittänyt.

Paljon tietoa koottiin yhteen voidakseen suorittaa tämän toiminnon oikein. Siksi tämä erittäin tärkeä tila on sisällytetty olennaisena osana hallinto- ja kirjanpitäjän uralle. Voidaan sanoa, että henkilöstöhallinto on monitieteinen, koska se edellyttää useiden tietolähteiden osallistumista.

Henkilöstöhallinnon periaatteet ja tavoitteet:

Henkilöstöjohtamisen tarkoituksena on parantaa henkilöstön tuottavaa panosta organisaatioon siten, että he ovat strategisesti, eettisesti ja sosiaalisesti vastuullisia. Tämä on henkilöstöhallinnon tutkimuksen ja käytännön pääperiaate.

Henkilöstöjohtaja ja osasto saavuttavat tavoitteensa asettaessaan selkeät ja mitattavissa olevat tavoitteet. Nämä tavoitteet vastaavat parametrejä, jotka mahdollistavat suoritettujen toimien arvioinnin. Joskus tavoitteet kirjataan kirjallisesti huolellisesti laadittuihin asiakirjoihin. Muissa maissa niitä ei ilmaista nimenomaisesti, mutta ne ovat osa ”organisaation kulttuuria”.

Tavoitteet voidaan jakaa neljään perusalaan:

Yritystoiminnan tavoitteet: On tunnustettava se tosiasia, että henkilöstöjohtamisen päätavoitteena on myötävaikuttaa yrityksen tai sen menestykseen. Jopa yrityksissä, joissa on organisoitu virallinen henkilöstöosasto tukemaan johdon työtä, kukin esimies ja johtaja vastaa edelleen omien työryhmiensä jäsenten suorituksista. Laitoksen tehtävänä on myötävaikuttaa näiden esimiesten ja johtajien menestykseen. Henkilöstöjohtaminen ei ole itsetarkoitus, se on vain tapa tukea johtajien työtä.

Toiminnalliset tavoitteet: Henkilöstöosaston panoksen ylläpitäminen organisaation tarpeiden mukaisella tasolla on ehdottoman tärkeä asia. Kun henkilöstöhallintoa ei ole sopeutettu organisaation tarpeisiin, kaikenlaiset resurssit menetetään. Yhtiö voi esimerkiksi määrittää asianmukaisen tasapainotason, jonka on oltava henkilöstöosaston jäsenten lukumäärän ja henkilöstön kokonaismäärän välillä.

Sosiaaliset tavoitteet: Henkilöstöosaston on vastattava eettisesti ja sosiaalisesti yhteiskunnan haasteisiin yleensä ja vähennettävä niin paljon kuin mahdollista jännitteitä tai kielteisiä vaatimuksia, joita yhteiskunta voi asettaa organisaatiolle. Kun organisaatiot eivät käytä resurssejaan eettisissä puitteissa yhteiskunnan hyväksi, rajoitukset voivat vaikuttaa niihin.

Henkilökohtaiset tavoitteet: Henkilöstöosaston on pidettävä mielessä, että jokainen organisaation jäsen pyrkii saavuttamaan tietyt lailliset henkilökohtaiset tavoitteet. Siltä osin kuin näiden tavoitteiden saavuttaminen edistää organisaation päämäärien saavuttamista koskevaa yhteistä tavoitetta, henkilöstöosasto tunnustaa, että sen tehtävänä on tukea yrityksen muodostavien henkilöiden toiveita. Jos näin ei ole, työntekijöiden tuottavuus voi heikentyä tai vaihtuvuus voi myös nousta. Yrityksen kieltäytyminen kouluttamasta henkilöstöä voi johtaa vakavan turhautumisen jäsenten henkilökohtaisiin tavoitteisiin.

Globaali ja kulttuurinen monimuotoisuus:

Yksi tärkeimmistä ja laajimmista organisaatioiden nykyisistä haasteista on sopeutuminen erilaisiin ihmisiin. Käytämme termiä työvoiman monimuotoisuus kuvaamaan tätä haastetta.

Työvoiman monimuotoisuus tarkoittaa, että organisaatiot muuttuvat heterogeenisemmiksi sukupuolen, rodun ja etnisen ryhmän (naiset, vammaiset, homot jne.) Perusteella.

Aikaisemmin sulamisastiamenetelmää käytettiin organisaatioiden eroihin, olettaen, että ne, jotka olivat jollain tavalla erilaisia, haluaisivat sulautua automaattisesti. Mutta nyt tiedostamme, että työntekijät eivät jätä syrjään kulttuuriarvojaan ja elämäntapa-mieltymyksiään lähteessään töihin. Siksi organisaatioiden haasteena on antaa itselleen enemmän tilaa erilaisten ihmisryhmien majoittamiseksi ottamalla huomioon heidän erilaiset elämäntavat, perheen tarpeet ja työtavat. Sulatuspottihypoteesi on korvattu sellaisella, joka tunnistaa ja arvostaa erot.

Työvoiman monimuotoisuudella on tärkeitä vaikutuksia johtamiskäytäntöihin. Johtajien on muutettava filosofiaaan, joka koskee kaikkien yhtäläistä kohtelua, tunnistaa erot ja reagoida niihin tavoilla, jotka varmistavat työntekijöiden säilyttämisen ja lisääntyneen tuottavuuden, kunhan ne eivät ole samalla syrjiviä.

Kansalliset rajat eivät enää rajoita hallintoa. Johtajien on hankittava kyky työskennellä eri kulttuureista kärsivien ihmisten kanssa.

Globalisaatio vaikuttaa ainakin kahdella tavalla johtajan kykyyn suhtautua ihmisiin. Ensinnäkin, jos olet järjestelmänvalvoja, on yhä todennäköisempi löytää itsesi toimeksiantoon ulkomaille. Sinut siirretään yrityksesi liiketoimintaryhmään tai tytäryhtiöön toisessa maassa. Siellä saapuessaan joudut hallitsemaan työvoimaa, jonka tarpeet, toiveet ja asenteet ovat todennäköisesti hyvin erilaisia kuin olit tottunut kotona. Toiseksi, jopa omassa maassasi, työskentelet eri kulttuureissa syntyneiden tai kasvaneiden pomojen, kollegoiden ja alaisten kanssa. Mikä motivoi sinua, ei välttämättä motivoi heitä. Vaikka kommunikointityylisi saattaa olla suora ja avoin, he saattavat pitää siitä epämukavana ja uhkaavana.

Maailmanlaajuinen kylä:

Maailmamme on tullut globaaliksi kyläksi. Kuljetus- ja viestintäominaisuudet ovat helpottaneet muiden mantereiden ihmisten kanssa puhumista tai matkustamista muille mantereille kuin sata vuotta sitten. Etäisyys ja kansalliset rajat ovat nopeasti katoavat merkittävänä esteenä liiketoimille. Globaalin kylän myötä yrityksen alkuperämaan ja sen tuotteen tunnistaminen on tullut paljon vaikeammaksi.

Globaalin kylän todellisuus voidaan osoittaa tarkkailemalla monikansallisten yritysten kasvavia vaikutuksia ja maiden välisten alueellisten yhteistyösopimusten syntymistä.

Kulttuurishokki:

Mikä tahansa liikkuminen maasta toiseen aiheuttaa hämmennystä, epäorientoitumista ja emotionaalisia mullistuksia. Kutsumme tätä kulttuurisokkiin. Tämä on ilmeisesti vakavampi, kun yksilöt siirtyvät kulttuureihin, jotka ovat liian erilaisia aikaisempaan ympäristöönsä.

Mukautuksen vieraaseen maahan on havaittu noudattavan U: n muotoista käyrää, joka sisältää neljä erillistä vaihetta:

Vaihe I on uusi. Uusi tulokas on innostunut ja optimistinen. Hänen huumori on hyvä. Väliaikainen vierailija maahan kokee vain tämän vaiheen. Pysyvän tai suhteellisen pysyvän muutoksen tekevä työntekijä kokee kuitenkin ensin euforiaa ja sitten pettymystä. Vuonna vaiheessa II "maalauksellinen" tulee nopeasti "vanhentunut", ja "perinteinen", "tehoton". Mahdollisuudesta oppia uusi kieli tulee todellisuudeksi kamppaileessaan kommunikoida. Muutaman kuukauden kuluttua uusi tulokas saavuttaa pohjan. In vaiheessa III, jokainen kulttuuriero on tullut räikeästi selväksi. Uuden tulokkaan perustulkintajärjestelmä, joka toimi hyvin kotona, ei enää toimi. Sitä pommitsevat miljoonat nähtävyydet, äänet ja muut vihjeet, joita se ei osaa tulkita. Tässä vaiheessa turhautumista ja hämmennystä on eniten ja tunnelma on surkea. Lopuksi hän alkaa sopeutua, kulttuurishokkiin liittyvät negatiiviset vastaukset häviävät. Vuonna vaiheessa IV, olet oppinut, mikä on tärkeää ja mitä voit unohtaa uudessa kulttuurissa.

Työvoiman monimuotoisuus ja sen suhteet organisaatioihin:

Olemme havainneet, että organisaatioiden kokoonpano muuttuu vastaamaan globaalin väestön suurempaa heterogeenisyyttä. Työvoiman monimuotoisuus tuo ihmiset, joilla on taitoja, kokemuksia ja näkemyksiä organisaatioihin, jotka aiemmin olivat usein syrjäytyneitä tai alikäytettyjä. Ne organisaatiot, jotka oppivat hallitsemaan tehokkaasti monimuotoisuutta (sukupuoli, rotu, etnisyys, ikä, terveys, seksuaaliset mieltymykset ja vastaavat), voittavat kilpailun palkkaamalla ja pitämällä kiinni erilaisista henkilöistä.

YKSIKKÖ II: Organisaatiokäyttäytyminen

Yksilöllinen käyttäytyminen. Fundamentals:

Ihminen muodostaa minkä tahansa organisaation motorisen hermon. Siksi on tärkeää analysoida organisaation ilmiötä kaikissa organisaation ilmiön tutkimuksissa.

Mutta lisäksi organisaatiot edustavat tilannetta, jossa miehet ja naiset viettävät (ja riippuen siitä, missä he elävät) erittäin suuren osan olemassaolostaan, joten ihmisten ja organisaatioiden vuorovaikutuksen sosiaalinen merkitys saa myös erittäin merkityksellisen arvon.

Ihmisen kannalta tällainen väite pätee sekä yrityksen johtajalle että toistuvia tehtäviä suorittavalle operaattorille sekä kemistille että myyjälle, joka lähtee tarjoamaan tuotetta. He kaikki toimivat osana organisaatiota. Ja tämän työn kehittämisessä heillä on motivaatio, he kohtaavat miellyttäviä tilanteita ja siitä aiheutuvia haittoja tai tyytymättömyyttä, he liittyvät kollegoihinsa tai ryhmiin muodostaviin kollegoihinsa jne.

Kaikki tämä tarkoittaa käyttäytymistä, joko yksilöllistä tai ryhmäkohtaista, pyrkiessään omiin päämääriinsä ja organisaation tavoitteisiin.

Työskentelevä ihminen on olennainen osa organisaatiota ja sellaisenaan sillä on tietty organisatorinen käyttäytyminen.

Käyttäytymiseen sisältyy olennaisesti tiettyjen toimien valinta. Tämä valinta voi olla tietoinen ja tarkoituksellinen.

Kun henkilö tutkii projektia, analysoi parhaita vaihtoehtoja sen onnistuneeksi toteuttamiseksi ja valitsee yhden niistä, hän toimii ilmeisesti tarkoituksellisella tavalla, täysin tietoisena tekemästään.

Toisaalta, monta kertaa valinta on käytännössä automaattista, kuten operaattorin tapauksessa, joka käsittelee tietokonetta, jolla on täydet taidot tai konekirjoittaja, sillä he päättävät yhden toimenpiteen toisensa jälkeen heti jatkuvan käytön tarjoamalla turvallisuudella, mutta käytännössä He eivät ajattele seuraavaa siirtymistä, ts. He päättävät alitajuisesti.

Olipa se miten tahansa, tämä ihmisen käyttäytyminen organisaatiossa riippuu useista psykologisista muuttujista. Näiden muuttujien välinen vuorovaikutus määrää tämän valintaprosessin, joka muuttuu organisaation käyttäytymiseksi.

Persoonallisuus ei ole hajanaisten ominaisuuksien ja hahmojen summa. Se on organisoitu rakenne, jota kutsutaan minäksi, jossa eri osat kunnostavat ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Jos he ovat sisäisessä tasapainossa, meillä on edessä sopeutunut henkilö. Jos persoonallisuus on tasapainossa ympäristön kanssa, se on sopeutunut yksilö. Jos tasapaino on sekä sisäistä että ulkoista, kohtaamme integroitunutta henkilöä.

Tarpeiden teoria:

David C. McClelland auttoi motivaation ymmärtämisessä tunnistamalla kolme tyyppiä motivaatiota koskeville perustarpeille. Hän luokitteli ne voiman tarpeeksi, kumppanuuden tarpeeksi ja saavutuksen tarpeeksi.

Nämä kolme ajamista (valta, kumppanuus ja saavutus) ovat erityisen tärkeitä johdolle, koska on tunnustettava, että ne kaikki mahdollistavat organisoidun liiketoiminnan asianmukaisen toiminnan.

Voiman tarve: McClelland ja muut tutkijat ovat vahvistaneet, että ihmiset, joilla on suuri valtatarve, ovat erittäin kiinnostuneita vaikuttamaan ja hallitsemaan. Tällaiset henkilöt toimivat yleensä johtotehtävissä; he ovat usein hyviä keskusteluhenkilöitä, vaikkakin hieman argumentoivia; He ovat päättäväisiä, ilmaisia, itsepäisiä ja vaativia, ja he haluavat opettaa ja puhua julkisesti. Yhdistystarve:Ihmiset, joilla on suuri yhdistystarve, nauttivat suuresti arvostuksesta ja välttävät sosiaalisen ryhmän hylkäämisen levottomuuden. Yksilöinä he todennäköisesti ovat huolissaan hyvien sosiaalisten suhteiden ylläpitämisestä, kokemuksesta ymmärryksestä ja läheisyydestä, he ovat valmiita lohduttamaan ja auttamaan vaikeuksissa olevia ja nauttivat ystävällisestä vuorovaikutuksesta muiden kanssa. Saavutustarpeet:Henkilöillä, joilla on suuri saavutustarve, on voimakas menestyshalu ja yhtä voimakas epäonnistumisen pelko. He pitävät haasteista ja asettavat kohtalaisen vaikeita (tosin ei mahdotonta) tavoitteita. Ne ovat realistisia riskin suhteen; He eivät todennäköisesti ole holtittomia, koska he mieluummin analysoivat ja arvioivat ongelmia, ottavat henkilökohtaisen vastuun tehtäviensä suorittamisesta ja haluavat saada tarkkaa ja nopeaa palautetta tekemästään. He ovat yleensä väsymättömiä, kuten työskentelevät pitkiä aikoja, eivät ole liian huolissaan epäonnistumisesta, jos se tapahtuu, ja yleensä he mieluummin huolehtivat asioistaan itse.

Motivaatio:

Määrittelemme motivaation tapana pyrkiä korkeatasoisesti kohti organisaation tavoitteita, mikä riippuu pyrkimyksestä tyydyttää jokin yksilöllinen tarve.

Ensimmäiset motivaatioteoriat ilmestyivät 1950-luvulla. Tänä aikana muodostettiin kolme erityistä teoriaa, jotka ovat voimakkaasti hyökkääviä ja nyt validoinnin kannalta kyseenalaisia, mutta ovat kuitenkin todennäköisesti tunnetuimpia selityksiä yksilön motivaatiolle. Nämä teoriat ovat tarpeiden teorian hierarkia, X- ja Y-teoriat sekä motivaatio-hygieniateoria.

Tarpeiden teorian hierarkia: Se on luultavasti tunnetuin teorioista ja sen suunnitteli Abraham Maslow. Hän hypoteesi, että ihmisessä on viiden tarpeen hierarkia. Nämä ovat:

Fysiologinen: Sisältää nälän, jaon, suojan, sukupuolen ja muut fyysiset tarpeet. Turvallisuus: Sisältää turvallisuuden ja suojan fyysisiltä ja henkisiltä haitoilta. Sosiaalinen: Sisältää hellyyden, kuulumisen, hyväksymisen ja ystävyyden. Arvio: Sisältää sisäiset arvostustekijät, kuten itsetunto, itsenäisyys ja saavutus, samoin kuin ulkoiset arvostustekijät, kuten asema, tunnustus ja huomio. Itsensä toteuttaminen: halu tulla sellaiseksi, josta voi tulla; se sisältää kasvun, yksilöllisen potentiaalin saavuttamisen, tehokkaan itsetyytyväisyyden tuottamisen.

Kun jokainen näistä tarpeista tyydytetään olennaisesti, seuraavasta tulee hallitseva. Motivaation kannalta teoria sanoisi, että vaikka mitään tarvetta ei tyydytä täysin, olennaisesti tyytyväinen tarve ei enää motivoi. Joten Maslowin mukaan, jos haluat motivoida jotakuta, sinun on ymmärrettävä, millä hierarkian tasolla tämä henkilö on tällä hetkellä, ja keskityttävä vastaamaan noihin tarpeisiin heti yllä olevalla tasolla.

Maslow jakoi nämä viisi tarvetta korkeiksi ja alhaisiksi tilauksiksi. Fysiologiset ja turvallisuustarpeet kuvailtiin alhaisen asteen tarpeiksi ja sosiaaliset, arvostusta ja itsensä toteuttamista korkean asteen tarpeiksi. Ero näiden kahden tilauksen välillä tehtiin sillä lähtökohdalla, että alhaisen tilauksen tarpeet tyydytetään sisäisesti (henkilön sisällä) ja korkean tason tarpeet tyydytetään ulkoisesti (esimerkiksi palkka, ammattiliitot, virka-aika)).

Teoria X ja teoria Y: Douglas McGregor ehdotti kahta eri asentoa ihmisten: negatiivinen pohjimmiltaan nimeltään teoria X ja toinen positiivinen pohjimmiltaan nimeltään teoria Y. Saatuaan nähdä tavan, jolla johtajat suhtautuivat työntekijöihinsä, McGregor päätteli, että esimiehen näkemys ihmisen luonteesta perustuu tiettyihin ryhmäolettamiin ja että hän pyrkii muuttamaan käyttäytymistään alaisia kohtaan vastaavasti. näiden oletusten kanssa:

Mukaan teoria X, neljä tilat hyväksymä johtajat ovat:

Työntekijät luontaisesti eivät pidä työskentelystä ja yrittävät välttää sitä mahdollisuuksien mukaan. Koska he eivät pidä työskentelystä, heitä tulisi tukahduttaa, valvoa tai rangaista uhkaa tavoitteiden saavuttamiseksi. Työntekijät välttävät vastuuta ja etsivät muodollista ohjausta mahdollisuuksien mukaan. Suurin osa työntekijöistä asettaa turvallisuuden ennen kaikkea muuta työhön liittyvää tekijää ja osoittaa hyvin vähän kunnianhimoa.

Päinvastoin kuin nämä negatiiviset käsitykset ihmisten luonteesta, McGregor luetteloi neljä positiivista olettamaa, joita hän kutsui teoriaksi Y:

Työntekijät voivat pitää työtä luonnollisena kuin lepoa tai leikkiä Ihmiset käyttävät itsensä ohjaamista ja itsehallintaa, jos he ovat sitoutuneet tavoitteisiinsa Keskimääräinen henkilö voi oppia hyväksymään, jopa etsimään vastuuta. Löytyy kyky tehdä innovatiivisia päätöksiä. laajalle levinnyt koko väestöön, eikä välttämättä ole johtotehtävissä olevien yksinoikeus.

Mitä motivoivia vaikutuksia on McGregorin analyysin hyväksymisellä? Vastaus ilmaistaan parhaiten Maslowin esittämässä kehyksessä. Teoria X olettaa, että matalan tason tarpeet hallitsevat yksilöitä. Y-teoria olettaa, että korkean tason tarpeet hallitsevat yksilöitä. McGregor itse uskoo, että teorian Y lähtökohdat olivat pätevämpiä kuin teorian X lähtökohdat. Siksi hän ehdotti tällaisia ideoita - kuten osallistava päätöksenteko, haastavat ja vastuulliset työt sekä hyvät ryhmäsuhteet. menetelmin, jotka voivat maksimoida työntekijän motivaation.

Motivaatiohygienian teoria: Psykologi Frederick Herzberg ehdotti motivaatiohygienian teoriaa. Herzberg uskoi, että yksilön suhde työhönsä on perustavaa laatua ja että hänen suhtautuminen työhönsä voi määrittää yksilön onnistumisen tai epäonnistumisen, Herzberg tutki kysymystä "Mitä ihmiset haluavat työpaikoiltaan?" Hän pyysi ihmisiä kuvailemaan yksityiskohtaisesti tilanteita, joissa he tunsivat olevansa erityisen hyviä ja huonoja työssään. Nämä vastaukset taulukotettiin ja erotettiin kategorioilla. Kategorioittain erotettujen vastausten perusteella Herzberg päätteli, että vastaukset, jotka ihmiset antoivat työskennellessään hyvin, olivat hyvin erilaisia kuin vastaukset, jotka he antoivat huonoina. Luonnolliset tekijät, kuten saavutus, tunnustaminen, itsenäinen ammatinharjoittaminen, vastuu ja kasvu näyttävät liittyvän työtyytyväisyyteen.Toisaalta, kun he olivat tyytymättömiä, he yleensä viittasivat ulkopuolisiin tekijöihin, kuten yrityspolitiikka ja johto, valvonta, ihmissuhteet ja työolot. Tämän seurauksena Herzberg luonnehti sellaisia ominaisuuksia, kuten yrityspolitiikka ja johtaminen, valvonta, ihmissuhteet, työolot ja palkkahygieniatekijät. Kun nämä ovat riittäviä, ihmiset eivät ole tyytymättömiä; hän ei kuitenkaan myöskään ole tyytyväinen. Jos haluamme motivoida ihmisiä työhönsä, Herzberg ehdottaa, että painotetaan saavutusta, tunnustamista, omaehtoista työtä, vastuullisuutta ja kasvua. Nämä ovat ominaisuuksia, jotka ihmiset pitävät luontaisesti palkitsevina.

Tyytyväisyys ja tuottavuus:

Työtyytyväisyys on yksinkertaisesti ero palkkioiden ja työntekijöiden saaman palkan välillä. Työtyytyväisyys edustaa asennetta eikä käyttäytymistä.

Usko siihen, että tyytyväiset työntekijät ovat tuottavampia kuin tyytymättömät, on ollut johtohenkilöissä perinpohjainen mielipide jo vuosia. Vaikka paljon todisteita kyseenalaistaa oletetun syy-suhteen, voidaan väittää, että edistyneiden yhteiskuntien tulisi olla kiinnostuneita paitsi elämän määrästä - toisin sanoen korkeasta tuottavuudesta ja aineellisista hankinnoista -, myös elämänlaatuun. Tutkijat, joilla on vahvasti humanistiset arvot, väittävät, että tyytyväisyys on organisaation laillinen tavoite. Tyytymättömyyden lisäksi paitsi negatiivisesti liittyy poissaolot ja vaihtuvuus, myös sen, että organisaatioiden vastuulla on tarjota työntekijöilleen haastavia ja luontaisesti palkitsevia työpaikkoja. Jotta,Vaikka työtyytyväisyys edustaa asennetta eikä käyttäytymistä, organisaation käyttäytymistutkijat näkevät sen yleensä tärkeänä riippuvaisena muuttujana.

Tuottavuus: Organisaatio on tuottava, jos se saavuttaa tavoitteensa ja jos se saavuttaa siirtämällä panostuksia tuotantoon alimmilla kustannuksilla. Sinänsä tuottavuuteen kuuluu sekä tehokkuuden että vaikuttavuuden ymmärtäminen. Esimerkiksi yritys on tehokas, kun se tyydyttää asiakkaidensa tarpeet. Se on tehokas, kun se tehdään edulliseen hintaan.

Tuottavuuteen sisältyy mittaus, joka puolestaan on olennainen vaihe ohjausprosessissa. Vaikka tuottavuuden parantamisen tarpeesta vallitsee laaja yksimielisyys, ongelman perimmäiset syyt ja sen ratkaisu eivät ole niin laajoja. Syy on katsottu johtuvan useista tekijöistä. Jotkut katsovat sen olevan alhaisimpia ammattitaitoisia työntekijöitä koko työvoimasta, jonka kanssa toiset kuitenkin ovat eri mieltä. Joidenkin mielestä pääasiallisena syynä on tutkimuksen vähentäminen ja välittömien tulosten painottaminen. Toinen syy tuottavuuden dilemman selittämiseen on yksilöiden suurempi vauraus, mikä tekee heistä vähemmän kunnianhimoisia. Muut tarkkailijat ovat maininneet perheen rakenteen jakautumisen,työntekijöiden asenteet ja hallituksen politiikat ja määräykset. Painopiste on kuitenkin yhä enemmän johtamisessa ongelman syynä ja ratkaisuna.

Johtaminen. teorioita:

Lähes kaikki näyttävät olevan yhtä mieltä siitä, että johtamiseen sisältyy vaikuttamisprosessi, erot keskittyvät yleensä siihen, pitäisikö johtamisen olla pakkokeinoa vai onko sillä johdonmukaista. Useimmat asiantuntijat ovat puolustaneet ajatusta siitä, että johtaminen ja johtaminen ovat erilaisia.

Abraham Zaleznik väittää, että johtajat ja johtajat ovat kaksi hyvin erityyppistä ihmistä. He eroavat motivaatiosta, henkilökohtaisesta historiastaan ja ajattelutavastaan ja käyttäytymisstään. Johtajat suhtautuvat yleensä persoonattomaan, ellei passiiviseen asenteeseen tavoitteisiin, kun taas johtajat suhtautuvat henkilökohtaisesti ja aktiivisesti. Johtajat työskentelevät mieluummin ihmisten kanssa; he vältävät yksinäistä toimintaa, koska se herättää heitä hermostuneena muun muassa.

Kotter väittää, että johtaminen eroaa johtamisesta, mutta muista syistä. Hänen mukaansa johdon on tehtävä monimutkaisuuden voittamisesta. Hyvä johtaminen tuo järjestystä ja johdonmukaisuutta määrittelemällä muodolliset suunnitelmat, luomalla jäykät organisaatiorakenteet ja seuraamalla tuloksia suunnitelmien suhteen. Johtaminen puolestaan on muutosta. Johtajat asettavat suunnan kehittämällä tulevaisuuden visiota; Sitten he kohdistavat ihmisiä viestimällä tätä näkemystä ja inspiroivat heitä ylittämään esteitä.

Siksi käytämme laajaa johtajuuden määritelmää, joka voi liittää kaikki nykyiset menetelmät aiheeseen. Siksi määrittelemme johtamisen kyvyksi vaikuttaa ryhmään tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämän vaikutuksen lähde voi olla muodollinen, kuten esimerkiksi johtamisluokan saaminen, se voi ottaa johtotehtävän yksinkertaisesti hänen asemansa takia organisaatiossa. Mutta kaikki johtajat eivät ole johtajia. Huomaamme, että epämuodollinen johtaminen syntyy organisaation muodollisen rakenteen ulkopuolella. Se on usein yhtä tärkeää tai enemmän kuin muodollista vaikuttamista.

Siirtymä johtajuusteorioissa: Tarkastellaan erilaisia menetelmiä selittääksesi mikä tekee johtajastä tehokkaan. Aloitimme etsimällä yleisiä henkilökohtaisia ominaisuuksia, jotka johtajilla saattavat olla jossain määrin suuremmat kuin ei-johtajat. Toinen lähestymistapa yrittäisi selittää johtajuuden käytöksellä, jota ihminen havaitsee. Kolmannes tarkastelee varausmalleja selittämään aikaisempien johtamisteorioiden riittämättömyyttä.

Ominaisuusteoria: Margaret Thatcher kuvattiin luottavaiseksi, päättäväiseksi, päättäväiseksi ja päättäväiseksi. Media on jo pitkään uskonut johtajuuden ominaispiirteisiin. He tunnistavat johtajiksi Margaret Thatcherin, Ronald Reaganin, Nelson Mandelan, Ted Turnerin ja Colin Powellin kaltaiset ihmiset ja kuvaavat heitä esimerkiksi karismaattisina, innostuneina ja rohkeina termeinä.

Johtamisen piirteiden eristämiseksi tehdyt tutkimukset johtivat useisiin umpikujaan. Esimerkiksi 20 eri tutkimuksen katsauksessa tunnistettiin noin 80 persoonallisuusominaisuutta, mutta vain viisi näistä ominaisuuksista oli yhteisiä neljälle tai useammalle tutkimukselle. Jos haku tehtiin tarkoituksena tunnistaa johtoon johdonmukaisesti liittyvät ominaisuudet, tulokset voidaan tulkita vaikuttavammalla tavalla. Esimerkiksi kuusi ominaisuutta, joissa johtajat yleensä eroavat muista kuin johtajista, ovat kunnianhimo ja energia, halu johtaa, rehellisyys ja rehellisyys, itseluottamus, älykkyys ja asiaankuuluva ammattitieto..Lisäksi voidaan lisätä, että ihmiset, joilla on korkea itsetutkinnon pätevyys, ilmaantuvat paljon todennäköisemmin johtajiksi.

Viime kädessä jotkut näistä ominaisuuksista lisää todennäköisyyttä menestyä johtajana, mutta mikään näistä ominaisuuksista ei takaa menestystä.

Käyttäytymisteoriat: Jonkin aikaa sitten tutkijat alkoivat tarkkailla johtajien käyttäytymistä. He pohtivat, oliko jotain ainutlaatuista tehokkaiden johtajien käyttäytymismallissa. Jos olisi erityisiä käyttäytymisiä, jotka identifioivat johtajat: voisimme opettaa johtamista: voisimme suunnitella ohjelmia, jotka istuttaisivat nämä käyttäytymismallit henkilöihin, jotka halusivat olla tehokkaita johtajia. Tarkastelemme neljää johtamisen käyttäytymisen teoriaa:

Ohion osavaltion yliopiston opinnot:

1940-luvun lopulla tutkijat pyrkivät tunnistamaan johtajan käyttäytymisen ulottuvuudet. Lopulta he kavensivat luetteloa kahteen luokkaan, jotka selittävät olennaisesti suurimman osan alaisten kuvaamasta johtamiskäyttäytymisestä. Tutkijat kutsuivat näitä kahta ulottuvuutta rakenteen lähtökohdaksi ja pohtimiseksi

Lähtörakenteella tarkoitetaan sitä, missä määrin johtaja pystyy määrittelemään ja jäsentämään roolinsa ja alaistensa roolin tavoitteen saavuttamisessa.

Huomio kuvaillaan seksi, missä määrin henkilöllä on todennäköisesti työsuhteita, joille on ominaista keskinäinen luottamus, alaisten ajatusten kunnioittaminen ja tunteidensa huolehtiminen.

Michiganin yliopiston opinnot:

Tässä yliopistossa suoritettujen tutkimusten tavoitteet olivat samanlaisia kuin Ohiossa: löytää johtajien käyttäytymisominaisuudet, jotka näyttivät liittyvän suorituksen tehokkuuden mittauksiin.

Michigan-ryhmä löysi kaksi käyttäytymisen ulottuvuutta, jotka nimittivät työntekijöiden ja tuotannon suuntautumiseksi. Työntekijälähtöisiä johtajia kuvailtiin ihmisiksi, jotka korostivat ihmissuhteita; he osoittivat henkilökohtaista kiinnostusta alaistensa tarpeisiin ja hyväksyivät henkilökohtaiset erot jäsenten välillä. Tuotantoon suuntautuneet johtajat puolestaan pyrkivät korostamaan työn teknisiä tai työllisyyteen liittyviä näkökohtia, heidän ensisijaisena huolenaiheenaan oli ryhmän tehtävien suorittaminen, ja ryhmän jäseniä pidettiin keinoina tätä varten.

Hallintamatriisi : Blake ja Mouton ehdottivat johtamismatriisia, jotka perustuvat tyyleihin "kiinnostus ihmisiin" ja "kiinnostus tuotantoon", mikä edustaa olennaisesti Ohion osavaltion ulottuvuuksia huomion ja rakenteen alkuvaiheessa. Michiganin mittasuhteet työntekijöiden tai tuotantosuuntautumisen suhteen.

Ruudukossa ei näy tuloksia, vaan hallitsevat tekijät johtajan ajattelussa tulosten saamisesta. Johtajan todettiin suorittavan 9,9-tyyli, toisin kuin esimerkiksi 9.1 (autoritaarinen tyyppi) tai 1,9 (tyyliin country club). Valitettavasti matriisi tarjoaa paremman kehyksen johtamistavan käsitteellistämiselle kuin minkään uuden konkreettisen tiedon esittämiselle, joka selventää johtamisen ahdinkoa, koska ei ole juurikaan ole näyttöä siitä, että 9,9-tyyli on tehokkaampi kaikki tilanteet.

Skandinavian tutkimukset: Nykyään tutkijat Suomesta ja Sveitsistä ovat arvioineet uudelleen mahdollisuutta, että on olemassa vain kaksi ulottuvuutta, jotka kuvaavat johtajuuden käyttäytymistä. Sen lähtökohtana on, että muuttuvassa maailmassa johtajien tulisi osoittaa kehitykseen suuntautunutta käyttäytymistä . Nämä ovat johtajia, jotka arvostavat kokeilua, etsivät uusia ideoita ja tuottavat ja toteuttavat muutosta. Joten skandinaaviset tutkijat ovat suorittaneet uusia tutkimuksia selvittääkseen, onko johtajan tehokkuuteen liittyvä kolmas ulottuvuus (kehityssuuntautuminen).

Ensimmäinen näyttö on positiivinen, he ovat löytäneet vahvan tuen kehitykseen suuntautuneelle johtamiskäyttäytymiselle erillisenä ja itsenäisenä ulottuvuutena. Vaikuttaa siltä, että johtajilla, jotka osoittavat kehityssuuntautunutta käyttäytymistä, on tyytyväisempiä alaisiaan ja alaistensa pitävät heitä enemmän pätevinä.

Ehdollisuutta koskevat teoriat: Niille, jotka tutkivat johtajuuden ilmiötä, oli yhä selvempää, että johtamisen menestyksen ennustaminen oli monimutkaisempaa kuin joidenkin ominaisuuksien tai suositeltavien käyttäytymisten eristäminen. Oli yksi asia huomauttaa, että johtamisen tehokkuus riippui tilanteesta, ja toinen asia pystyä eristämään kyseiset tilanteet. Tässä tarkastellaan viittä lähestymistapaa tilanteellisten muuttujien eristämiseksi: Fiedlerin malli, Hersyn ja Blanchardin tilanneteoria, jäsenten ja johtajien vaihto-teoria sekä polun ja päämäärän ja johtajan osallistumisen mallit:

Fiedlerin malli: Ehdottaa, että ryhmän tehokas suorituskyky riippuu siitä, sopivatko johtajan tyyli vuorovaikutukseen alaistensa kanssa ja missä määrin tilanne antaa johtajalle hallinnan ja vaikutusvallan. Fiedler kehitti instrumentin, jota hän kutsui vähiten toivotuksi työtoverikyselyksi (CTMP), jonka tarkoituksena on mitata onko henkilö tehtävään vai suhteeseen suuntautunut. Hän eristi kolme käsitettä:

Johtajan ja jäsenen suhteet: uskottavuuden, luottamuksen ja kunnioituksen aste, joka alaisilla on johtajan kanssa. Tehtävän rakenne: missä määrin työtehtävä sisältää menettelyjä Voima-asema: johtajan vaikutusaste tehomuuttujista, kuten palkkaamisesta, erottamisesta, kurista, ylennyksistä ja palkankorotuksista.

Fiedler menee huomattavasti pidemmälle kuin käyttäytymisominaisuudet ja lähestymistavat yrittäessään eristää tilanteita, liittämällä persoonallisuusmittauksensa tilanteeseen paremmuusjärjestykseen ja ennustaen siten johtajuuden tehokkuutta molempien funktiona.

Fiedler olettaa, että henkilökohtainen johtamistyyli on kiinteä. Jos tilanne vaatii tehtävälähtöistä johtajaa ja asemassa oleva henkilö on suhdesuuntautunut, tilannetta on muutettava tai henkilö on poistettava ja korvattava, jos halutaan saavuttaa optimaalinen tehokkuus. Johtamistapa on luontainen henkilössä. Et voi muuttaa tyylisi mukautua muuttuviin tilanteisiin!

Hersey ja Blanchardin tilanneteoria: Sitä on käytetty tehokkaana koulutusvälineenä joissain yrityksissä. Tämän teorian mukaan menestyvä johtaminen saavutetaan valitsemalla sopiva johtamistyyli, joka riippuu seuraajien saatavuuden tasosta.

Seuraajien painottaminen heijastaa todellisuutta, että seuraajat hyväksyvät tai hylkäävät johtajan. Tämä on tärkeä ulottuvuus. Termi saatavuus tarkoittaa sitä, missä määrin ihmisillä on kyky ja halukkuus suorittaa tiettyjä tehtäviä.

Tilannejohtamisessa käytetään samoja johtamisen kahta ulottuvuutta, jonka Fiedler tunnisti: tehtävä- ja parisuhdekäyttäytymistä. Hersey ja Blanchard kuitenkin menevät askeleen pidemmälle katsomalla jokaisen joko korkeana tai matalana ja yhdistämällä ne neljään erityiseen johtajakäyttäytymiseen:

Kommunikoi: (korkea tehtävä - pieni suhde). Johtaja määrittelee roolit ja kertoo ihmisille mitä, miten, milloin ja missä tehdä erilaisia tehtäviä. Korosta johtamiskäyttäytymistä Myy: (tehtävä korkea - korkea suhde). Johtaja tarjoaa sekä ohjauskäyttäytymistä että tukevaa käyttäytymistä Osallistu: (matala tehtävä - korkea suhde). Johtaja ja seuraajat jakavat päätöksenteon, johtajan päätehtävänä on helpottaa ja kommunikoida edustajaa: (matala tehtävä - pieni suhde). Johtaja tarjoaa vähän ohjausta tai tukea.

Johtaja- jäsenvaihto -teoria: Väittää, että aikapaineiden takia johtajat perustavat erityisen suhteen pieneen alaistensa ryhmään. Nämä yksilöt muodostavat sisäisen ryhmän (he ovat luotettavia, he saavat paljon huomiota jne.). muut alaiset kuuluvat ulompaan ryhmään. He saavat vähemmän aikaa johtajalta, vähemmän suosittuja palkintoja johtajan valvonnasta, ja heillä on korkeamman tason alaiset suhteet, jotka perustuvat muodollisen auktoriteetin vuorovaikutukseen.

Polku-tavoitteen teoria : Teorian ydin on, että johtajan tehtävänä ei ole auttaa seuraajia saavuttamaan tavoitteensa ja tarjota ohjeita ja / tai tukea varmistaakseen, että heidän tavoitteensa ovat yhteensopivia johtajan yleisten tavoitteiden kanssa. ryhmä tai organisaatio. Termi tavoitepisteeseen johtuu uskomuksesta, että tehokkaat johtajat poistavat tien auttaa seuraajiaan siirtymään työpaikkansa saavuttamiseen ja helpottamaan matkaa tällä tiellä helpottamalla vähentämällä esteet ja vaarat.

Tämän teorian mukaan johtajan käyttäytyminen on hyväksyttävää alaisille siinä määrin, että he näkevät sen välittömän tyydytyksen lähteenä tai keinona tulevaisuuden tyytyväisyyteen. Johtajan käyttäytyminen on motivoivaa siinä määrin, että se johtaa alaisen tarvitsemaan jatkuvaa tyytyväisyyttä tehokkaaseen suorittamiseen ja tarjoaa tehokkaan suorittamisen kannalta välttämättömiä ohjeita, opastusta, tukea ja palkintoja. House yksilöi neljä johtotapaa:

Direktiivin johtaja: Antaa alaistensa tietää, mitä heiltä odotetaan, ajoittaa suoritettavat työt ja antaa erityiset ohjeet tehtävien suorittamiseksi. Tukivastaava johtaja: Ystävällinen ja osoittaa huolensa alaistensa tarpeista Johtaja osallistava: kuulee alaistensa kanssa ja käyttää heidän ehdotuksiaan ennen päätöksentekoa saavutuskeskeinen johtaja: asettaa haastavat tavoitteet ja odottaa alaistensa suorittavan korkeimmalla tasolla.

Tie tavoiteteoriaan tarkoittaa, että sama johtaja voi näyttää minkä tahansa tai kaikki nämä käytökset tilanteesta riippuen.

Modelo de la participación del líder: Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.

Se tarjoaa peräkkäisen säännösarjan, jota on noudatettava määriteltäessä toivotun osallistumisen määrä päätöksentekoon, kuten erityyppiset tilanteet määräävät. Malli on monimutkainen päätöksentekopuu, joka sisältää 12 epävarmuutta (joiden vaihtoehto voidaan tunnistaa kyllä tai ei -vaihtoehdoilla) ja viisi vaihtoehtoista johtamistyyliä. Malli olettaa, että mikä tahansa viidestä käyttäytymisestä voi olla mahdollista tietyssä tilanteessa: Autokraattinen I (AI), Autokraattinen II (AII), neuvoa-antava I (CI), neuvoa-antava II (CII) ja ryhmä II (GII):

AI: Ratkaise ongelma itse tai tee päätös minkä tahansa käsillä olevien tietojen perusteella. AII: hanki tarvittavat tiedot alaisilta ja päätä sitten ratkaisu ongelmaan. Se voi kertoa tai ei välttämättä kerro sinulle kohtaamasi tilanteen luonteesta. Haet vain heiltä merkityksellisiä faktoja, ei heidän mielipiteitään tai neuvoja. CI: jaa ongelma kasvokkain alaisten kanssa, hanki heidän ideansa ja ehdotuksensa. Lopullinen päätös on kuitenkin yksin sinun. CII - Jaa ongelma alaistesi kanssa ryhmänä hankkimalla heidän ideoitaan ja ehdotuksiaan yhdessä. Sitten teet päätöksen, joka saattaa heijastua alaisten vaikutusvaltaa tai ei. GII:jaa ongelma alaisten kanssa ryhmänä. Tavoitteesi on auttaa heitä sopimaan päätöksestä. Ideoillasi ei ole enemmän painoa kuin muilla.

Viranomainen ja valta:

Valta on paljon laajempi käsite kuin auktoriteetti, se on yksilöiden tai ryhmien kyky indusoida tai vaikuttaa muiden ihmisten tai ryhmien mielipiteisiin tai toimiin. Organisaation auktoriteetti on aseman (ja siksi sitä hallitsevan henkilön) oikeus käyttää harkintavaltaansa muihin ihmisiin vaikuttavien päätösten tekemisessä. Se on tietysti eräänlainen valta, mutta valta organisaatiossa.

Vaikka valtaperusteita on monia, meitä kiinnostavin valta on laillinen valta. Tämä ilmenee yleensä asemasta ja johtuu oikeuksien, velvollisuuksien ja velvollisuuksien kulttuurijärjestelmästä, jonka perusteella yksilöt hyväksyvät aseman ”laillisena”. Yksityisissä yrityksissä aseman auktoriteetti tulee ensisijaisesti yksityisen omaisuuden sosiaalisesta instituutiosta (”oikeuksien kokonaisuudesta”). Hallituksessa tällainen auktoriteetti tulee periaatteessa edustavan hallituksen instituutiosta.

Voimaa voi saada myös yhden henkilön tai ryhmän kokemuksesta. Tämä on tiedon voima. Lääkärit, lakimiehet ja yliopistoprofessorit voivat vaikuttaa huomattavasti toisiin kunnioittamalla heitä heidän erikoistuneiden tietojensa perusteella. Samoin valta voi esiintyä myös viitevoimana, toisin sanoen vaikutusena, jota ihmiset tai ryhmät voivat käyttää, koska muut uskovat niihin ja heidän ideoihinsa. Tässä mielessä Martin Luther Kingillä oli melkein nolla laillista valtaa, mutta hänen persoonallisuutensa, ideoidensa ja puhetaitojensa vahvuuden ansiosta hän vaikutti suuresti monien ihmisten käyttäytymiseen. Samalla tavoin myös elokuvatähdillä tai armeijan sankarilla voisi olla huomattava viitevoima.

Lisäksi valta voi myös olla seurausta ihmisen kyvystä myöntää palkkioita. Koska ostossa on vähän valtaa asemassa, ostoagentit voivat sen sijaan antaa valtavan vaikutuksen kykynsä nopeuttaa tai viivästyttää välttämättömän osan hankkimista.

Pakkovoima on toinen voimatyyppi. Vaikka tämä liittyy läheisesti palkitsemisvoimaan ja tuotteeseen, jolla on yleensä laillinen valta, tämä on valta rangaista joko ampumalla alaistaan tai kieltämällä heidän ansioidensa tunnustamisen.

Vaikka organisaation auktoriteetti on valta käyttää harkintavaltaa päätöksenteossa, se johtuu melkein aina poikkeuksellisesti aseman voimasta tai laillisesta vallasta. Kun puhutaan auktoriteetista hallinnollisessa tilanteessa, tarkoitetaan yleensä virkaa, jonka asema antaa. Samaan aikaan johtamiseen osallistuvat muut tekijät, kuten persoonallisuus ja tyyli työskennellä muiden kanssa.

Organisaatioiden ryhmät: Määritelmä ja luokittelu:

Ryhmä määritellään kahdeksi tai useammaksi henkilöksi, jotka ovat vuorovaikutuksessa ja ovat toisistaan riippuvaisia ja jotka ovat yhdessä saavuttaneet tietyt tavoitteet.

Yksi organisaatioiden ominaispiirteistä on niiden sisällä rinnakkain esiintyvä ryhmä, jonka koostumus, toiminnot ja muut ominaisuudet eroavat huomattavasti. Eri kriteerit voidaan ottaa huomioon niiden luokittelussa. Yleisimmät (olematta yksinoikeudella) ovat:

Aikakriteerin mukaan: se liittyy suhteiden vakauteen:

Pysyvät ryhmät: Ne pidetään ajan mittaan vakaina ja vastaavat organisaation normaalista toiminnasta ja ylläpidosta. Näiden ryhmien väliaikainen pysyvyys ei estä muutoksia niiden koostumuksessa. Yrityksen muodostavat eri osastot ovat esimerkki. Väliaikaiset tai "tilapäiset" ryhmät: ne on suunniteltu suorittamaan väliaikaisia tehtäviä, projekteja tai toimia. Ryhmällä on rajoitettu kesto, joka purkaa, kun sen toiminta on päättynyt tai sen tavoite on saavutettu. Se voi olla tutkimus- ja kehitysryhmä, tutkimuslautakunta, neuvoa-antava komitea jne.

Muodollisuusperusteen mukaan: se liittyy ryhmien alkuperään:

Muodollinen: Tarkoitamme organisaatiorakenteen määrittelemiä suunniteltujen työtehtävien avulla, jotka muodostavat tehtävät. Näissä ryhmissä organisaatiotavoitteet määrätään ja niitä suunnataan käyttäytymiseen, jota tulisi harjoittaa. Kuusi jäsentä, jotka muodostavat ohjaamomiehistön, ovat esimerkki muodollisesta ryhmästä. Nämä ovat ryhmiä, jotka on määritelty ja suunniteltu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Työryhmillä, osastoilla, komiteoilla… kaikilla muilla perusteilla riippumatta, heillä on muodollinen luonteensa. Epävirallinen:Sitä vastoin epäviralliset ryhmät ovat liittoutumia, joita organisaatio ei muodollisesti rakenna eikä määrittele. Nämä ryhmät ovat työympäristön luonnollisia muodostelmia, jotka ilmestyvät vastauksena sosiaalisen kontaktin tarpeeseen. Kolme työntekijää eri osastoilta, jotka syövät melkein aina yhdessä, ovat esimerkki epävirallisesta ryhmästä. Ne syntyvät organisaation jäsenten välisistä spontaaneista suhteista ja ovat suunnattuja tyydyttämään sen osien henkilökohtaiset ja sosiaaliset tarpeet. Ryhmät, jotka muodostuvat ystävyyssuhteista tai houkuttelevuudesta, ihmisryhmät, joilla on sama ongelma jne.

Tarkoituskriteerin mukaan: se liittyy ryhmien tavoitteisiin;

Tuotanto: ryhmät, joiden jäsenet tekevät yhdessä tiettyä työtä. He määrittelevät organisaation työryhmät, yksiköt ja yksiköt. Ongelmanratkaisu: he keskittyvät tiettyihin ongelmiin itse organisaatiossa. Esimerkiksi laaturyhmät tai projektitutkimusryhmät. Konfliktinratkaisu: pyritään vastaamaan vastakkainasetteluihin organisaation eri osien tai organisaation ja ulkomaailman välillä. Ne ovat pääosin neuvotteluryhmiä. Organisaation muutokset ja kehittäminen: Sisällytä eri ryhmät ja ryhmätekniikat. Muun muassa koulutusryhmät, joukkueen kehittämis- tai tietoisuusryhmät.

Hierarkkisen kriteerin mukaan: se liittyy sijaintiin organisaatiorakenteessa:

Vertikaalinen erottelu: koostuu eri ryhmistä, jotka ulottuvat ylimmästä johdosta ("strateginen kärki") keskitason johtoryhmien ("keskilinja") ja muiden kuin johtoryhmien ("operatiivinen ydin") väliseen ryhmään. Horisontaalinen erottelu: se sisältää pääasiassa erilaiset toiminnalliset ryhmät, ryhmät, jotka tarjoavat erityisosaamiseen perustuvia (tuotantoon, tutkimukseen jne. Liittyviä) palveluita, ja väliaikaiset komiteat, jotka on perustettu erilaisilla tehtävillä, lähinnä neuvoa-antavalla ja päätöksenteolla.

Hierarkkisen kriteerin mukaan: se liittyy sijaintiin organisaatiorakenteessa:

Ryhmätoiminta: ryhmä, jossa tehtävät ovat toisistaan riippuvaisia, ryhmätavoitteet ja kannustimet, vakaat suhteet jne. Yksilöllinen aktiviteetti: ryhmä kontekstina, jossa yksilöllinen toiminta ja arvot ovat vallitsevia. Jäsenillä on vähän enemmän siteitä toistensa kanssa kuin tilan, tehtävän, ammatillisen erikoisuuden jakaminen tai saman pomon alla oleminen. Esimerkiksi "myyntitiimi", jossa tarjotaan muiden ehtojen lisäksi myös erillisiä palkkioita (mikä luo kilpailua jäsentensä keskuudessa).

Niiden suorittamat toiminnot:

Ryhmillä on monia toimintoja. He ovat erityisen tehokkaita käyttäytymisen, asenteiden ja arvojen muuttamisessa ja jäsentensä kurinalaisessa kehittämisessä. Kuten edellä todettiin, ne painostavat jäseniä, jotka rikkovat sääntöjä noudattamaan niitä. Ne ovat hyödyllisiä myös päätöksenteossa ja neuvotteluissa. Eri taustan jäsenet voivat tuoda erilaisia näkökulmia päätöksentekoon. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että ryhmäpäätökset olisivat aina parempia kuin yksittäiset päätökset.

Eri ryhmärakenteet vaikuttavat viestintämalleihin. Siten viestintä eroaa, kun se kanavoidaan avainjäsenen kautta tai kulkee vapaasti ryhmän kaikkien jäsenten välillä. Lisäksi, kun ryhmävuorovaikutus on tehokasta, se voi vaikuttaa motivaatioon. Jos esimerkiksi ryhmän jäsenet osallistuvat tavoitteiden asettamiseen, he todennäköisesti sitoutuvat syvemmin ryhmän tavoitteiden saavuttamiseen. Lopuksi, johtaminen on ajateltava ryhmäprosessien yhteydessä. Ryhmiin liittyvien käsitteiden ymmärtäminen auttaa ymmärtämään johtajien ja seuraajien vuorovaikutusta sekä ryhmän kaikkien jäsenten vuorovaikutusta.

Ryhmät tarjoavat etuja myös yksilöille. Ne tarjoavat jäsenilleen sosiaalisen tyytyväisyyden sekä kuulumisen ja tuen yksilöiden tarpeisiin. Toinen ryhmien etu on, että ne edistävät viestintää ja tarjoavat turvallisuuden.

Ryhmätyypit:

Komentoryhmä: Sen määrittelee organisaatiokaavio. Se koostuu alaisista, jotka raportoivat suoraan tietylle johtajalle. Peruskoulun johtaja ja hänen 12 opettajaansa muodostavat komentoryhmän, kuten postintarkastusjohtajan ja viisi tarkastajaa. Tehtäväryhmä:He ovat organisaation päättämiä, he edustavat työntekijöitä, jotka vastaavat tietystä työtehtävästä. Tehtäväryhmän rajat kuitenkin rajoittuvat sen välittömään ylinä hierarkiassa. Voit ylittää komento-suhteet. Esimerkiksi, jos opiskelijaa syytetään rikoksesta yliopistokampuksella, se voi edellyttää viestintää ja koordinointia akateemisten asioiden johtajan, opiskelijoiden hallintojohtajan, koulupalvelun päällikön, turvallisuus ja opiskelijan ohjaaja. Tällainen koulutus olisi työryhmä. On huomattava, että kaikki komentoryhmät ovat myös tehtäväryhmiä, mutta koska nämä voivat ylittää koko organisaation, päinvastainen ei välttämättä ole totta. Sidosryhmä:Ihmiset, jotka saattavat olla linjassa yhteisten komentojen tai tehtäväryhmien kanssa, voivat liittyä haluamansa tavoitteen saavuttamiseen. Tämä on eturyhmä. Työntekijät, jotka kokoontuvat muuttamaan loma-aikataulujaan, tukemaan lomautettua työtoveria tai etsimään parempia työolosuhteita, edustavat liiton perustamista yhteisen edun edistämiseksi. Ystävyysryhmät:Ryhmät kehittyvät usein, koska yksittäisillä jäsenillä on yksi tai useampia yhteisiä piirteitä. Kutsumme näitä muodostelmia ystävyysryhmiksi. Sosiaaliset liittoumat, jotka ulottuvat usein työtilanteen ulkopuolelle, voivat perustua tai eivät voi perustua samanlaiseen ikään tai etniseen perintöön: jalkapallojoukkueen tukemiseen tai samanlaisten poliittisten näkemysten ylläpitämiseen muutamien ominaisuuksien nimeämiseksi.

Työryhmän johtaminen. Rakenne:

Työryhmä on ryhmä, joka toimii pääasiassa jakamalla tietoa ja tekemään päätöksiä, jotka auttavat kutakin jäsentä toimimaan vastuualueellaan.

Työryhmillä ei ole tarvetta tai mahdollisuutta ryhtyä yhteiseen työhön, joka vaatii yhteistä työtä. Joten esiintymisesi on yksinkertaisesti ryhmän jokaisen jäsenen yksilöllisen panoksen summa. Ei ole positiivista synergiaa, joka voisi luoda kokonaistehokkuuden, joka on suurempi kuin avustusten summa.

Ryhmäprosessit. Ryhmäpäätöksenteko:

Seuraava osa ryhmäkäyttäytymismalliamme käsittelee ryhmässä tapahtuvaa prosessia - viestinnän malleja, joita jäsenet käyttävät tietojen vaihtoon, päätöksentekoprosesseja, johtajan käyttäytymistä, voimadynamiikkaa, vuorovaikutusta konfliktit ja vastaavat.

Usko, että kaksi päätä on parempi kuin yksi, on jo kauan hyväksytty Yhdysvaltojen ja muiden maiden oikeusjärjestelmien peruselementiksi. Tämä uskomus on laajentunut pisteeseen, jossa nykyään tehdään monia päätöksiä ryhmissä, ryhmissä tai komiteoissa.

Ryhmiä, jotka on muodostettu päätöksentekoon, käytetään laajasti organisaatioissa, mutta tarkoittaako tämä, että ryhmäpäätös on parempi kuin yhden yksilön tekemä? Tarkastellaan ryhmien vahvuuksia ja heikkouksia.

Ryhmäpäätöksen vahvuudet: Ryhmät tuottavat kattavampia tietoja ja tietoja. Lisäämällä resursseja erilaisilta yksilöiltä ryhmät edistävät enemmän päätöksentekoprosessia. Ne tarjoavat lisääntyneen näkökulman monimuotoisuuden. Tämä tarjoaa paremman mahdollisuuden harkita enemmän menetelmiä ja vaihtoehtoja. Todisteet osoittavat, että ryhmä on aina parempi kuin paras yksilö. Tällä tavoin ryhmät tuottavat korkealaatuisia päätöksiä. Viimeinkin ryhmät hyväksyvät ratkaisun paljon enemmän. Monet päätökset epäonnistuvat lopullisen vaihtoehdon tekemisen jälkeen, koska ihmiset eivät hyväksy ratkaisua. Päätöksentekoon osallistuvat ryhmän jäsenet tukevat todennäköisesti innostuneesti päätöstä ja rohkaisevat muita hyväksymään sen.

Ryhmäpäätöksen heikkoudet: Rajoitetuista eduista huolimatta ryhmäpäätöksillä on haittoja. He kuluttavat aikaa. Ryhmäratkaisun saavuttaminen vie yleensä enemmän aikaa kuin kulua, jos yksittäinen henkilö päättäisi itse. Ryhmissä on paineita päästä vaatimustenmukaisuuteen. Ryhmän jäsenten halu tulla hyväksyttäväksi ja katsottava ryhmän eduksi suosii avointen erimielisyyksien voittamista.

Ryhmäkeskusteluissa voi hallita yksi tai muutama jäsen. Jos hallitseva koalitio koostuu heikon ja keskisuuren jäsenistä, ryhmän yleinen tehokkuus kärsii. Viimeinkin ryhmäpäätökset kärsivät moniselitteisestä vastuusta. Yksilöivässä päätöksessä on selvää, kuka vastaa lopullisesta päätöksestä. Ryhmäpäätöksessä jokaisen yksilön vastuu katoaa.

Tehokkuus ja tehokkuus: Ryhmien vaikuttavuusaste riippuu kriteereistä, joita käytät määritteleessäsi ryhmää. Tarkkuuden kannalta ryhmäpäätökset ovat yleensä parhaita. Todisteet osoittavat, että ryhmät tekevät keskimäärin parempaa laatua koskevia päätöksiä kuin yksilöt. Jos päätöksen tehokkuus määritetään nopeuden suhteen, yksilöt ovat kuitenkin parempia. Jos luovuus on tärkeää, ryhmät ovat yleensä tehokkaampia kuin yksilöt. Ja jos tehokkuus tarkoittaa lopullisen ratkaisun hyväksymisastetta, hyväksyntä on jälleen ryhmän puolella.

Mutta tehokkuutta ei voida harkita myös ilman tehokkuuden arviointia. Viimeksi mainitussa suhteessa ryhmät ovat melkein aina toissijaisina päätöksenteossa yksittäisen päätöksentekijän kannalta. Joitakin poikkeuksia lukuun ottamatta ryhmäpäätökset vievät enemmän työaikaa kuin jos joku yksilö puuttuisi samaan ongelmaan yksin. Kuten jo totesimme, nämä tehokkuusetuet ovat yleensä poikkeus. Ryhmät ovat yleensä vähemmän tehokkaita kuin yksilöt. Sitten olisi päätettävä, käytetäänkö klusteria vai ei, arvioimalla, ovatko hyötysuhteen lisäykset riittäviä korvaamaan tehokkuuden menetykset.

Päätöksentekomenetelmät: Yleisin ryhmäpäätöksen muoto tapahtuu vuorovaikutusryhmissä. Niissä jäsenet tapaavat kasvokkain ja luottavat sekä sanallisiin että ei-sanallisiin vuorovaikutuksiin kommunikoidakseen keskenään.

AivoriihiSe yrittää ylittää vuorovaikutusryhmissä paineet kohti yhdenmukaisuutta, jotka hidastavat luovien vaihtoehtojen kehitystä. Se tekee tämän ideanmuodostusprosessin avulla, joka erityisesti kannustaa kaikkia mahdollisuuksia rajoittaen samalla näiden vaihtoehtojen kritiikkiä. Tyypillisessä aivoriihiistunnossa kuusi - kaksitoista ihmistä istuu pyöreän pöydän ääressä. Ryhmänjohtaja ilmoittaa ongelman selvästi. Sitten jäsenet "vapauttavat" niin monta vaihtoehtoa kuin he voivat antaa tietyssä ajassa. Kritiikkiä ei sallita, ja kaikki vaihtoehdot arkistoidaan edelleen keskustelua ja analysointia varten. Yksinäinen idea stimuloi muita, ja omituisimpien ehdotusten arvioinnit pysyvät voimassa, kunnes ryhmän jäseniä kehotetaan myöhemmin "ajattelemaan epätavallista".

Toinen päätöksenteon tyyppi on nimellinen ryhmätekniikka, joka rajoittaa keskustelua tai ihmistenvälistä kommunikointia päätöksentekoprosessin aikana. Kaikki jäsenet ovat fyysisesti läsnä, kuten perinteisessä komitean kokouksessa, mutta toimivat itsenäisesti. Erityisesti ilmenee ongelma ja seuraavat vaiheet tapahtuvat:

Jäsenet kokoontuvat ryhmänä, mutta ennen keskustelua jokainen jäsen kirjoittaa itsenäisesti ideansa ongelmasta ja tämän hiljaisuuden jälkeen jokainen jäsen esittelee ryhmälle idean. Jokainen jäsen vuorollaan esittää yhden idean, kunnes kaikki ideat on jätetty ja tallennettu. Keskustelua ei käydä ennen kuin kaikki ideat on tallennettu. Ryhmä keskustelee sitten selventämisideoista ja arvioi niitä. Jokainen ryhmän jäsen luokittelee ideat äänettömästi ja itsenäisesti tärkeydensä mukaan. Parhaiten arvioitu idea määrää lopullisen päätöksen.

Viimeisin menetelmä ryhmäpäätöksenteossa on menetelmä, jossa sekoitetaan nimellinen ryhmätekniikka monimutkaiseen laskennalliseen tekniikkaan. Sitä kutsutaan sähköiseksi kokoukseksi. Aiheet esitellään osallistujille, jotka kirjoittavat vastauksensa tietokoneen näytölle. Yksittäiset kommentit sekä äänet näkyvät huoneen projisointinäytöllä.

Työryhmät. Pääpiirteet. Erot ryhmien kanssa. Työryhmien tyypit:

Joukkue koostuu joukosta ihmisiä, joilla on valtuudet saavuttaa ryhmätavoitteet. Yksi ryhmän määritelmistä on: "Pieni joukko ihmisiä, joilla on täydentävät taidot ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen tarkoitukseen, joukko suoritustavoitteita ja työmenetelmää, josta he kaikki ovat vastuussa." Laitteita on erityyppisiä. Joidenkin tehtävänä on tehdä ehdotuksia, toisilla on päätöksentekovalta ja toisilla jopa vastuu toiminnan ohjaamisesta. Syynä tiettyjen joukkueiden olemassaololle on ongelmanratkaisu, kun taas toiset osallistuvat monitoimintoihin.

Työryhmä tuottaa positiivista synergiaa koordinoidun toiminnan avulla. Henkilökohtaisten ponnisteluidesi tulos on taso, joka on suurempi kuin näiden yksittäisten panosten summa.

Johto pyrkii siihen positiiviseen synergiaan, jonka avulla organisaatiot voivat parantaa suorituskykyään. Tiimien laaja käyttö luo organisaatiolle potentiaalin tuottaa parempia tuloksia lisäämättä panoksia.

Laitetyypit:

Joukkueet voidaan sijoittaa tavoitteidensa perusteella. Kolme yleisintä ryhmämuotoa, jonka todennäköisesti kohtaat organisaatiossa, ovat ongelmanratkaisutiimit, itseohjautut ryhmät ja monitoimitiimit:

Ongelmanratkaisutiimit: Ongelmanratkaisutiimissä jäsenet jakavat ideoita tai tarjoavat ehdotuksia prosessien ja työmenetelmien parantamiseksi. Muutaman kerran heillä on kuitenkin valtuudet toteuttaa yksipuolisesti kaikki ehdotetut toimenpiteensä. Esimerkki ongelmanratkaisutiimistä on laatupiirit.

Itse johtamat ryhmät: Nämä ovat työntekijäryhmiä (tyypillisesti 10–15), jotka vastaavat entisten esimiestensä tehtävistä. Yleensä tähän sisältyy työn suunnittelu ja aikataulutus, työn nopeuden kollektiivinen hallinta, operatiivisten päätösten tekeminen ja ongelmien ratkaiseminen. Täysin itseohjautuneet työryhmät valitsevat jopa omat jäsenensä ja pyytävät heitä arvioimaan toistensa suoritusta.

Monitoimintaryhmät: Nämä ryhmät koostuvat saman hierarkkisen tason työntekijöistä, mutta eri työalueilta, jotka kokoontuvat suorittamaan tehtävän. Monitoimintaryhmät ovat tehokas keino antaa organisaation (tai jopa organisaatioiden välillä) eri alueilta tuleville ihmisille mahdollisuus vaihtaa tietoja, kehittää uusia ideoita ja ratkaista ongelmia sekä koordinoida monimutkaisia projekteja.

Korkean suorituskyvyn joukkueiden erinomaiset ominaisuudet:

Parhaat työryhmät ovat yleensä pieniä. Kun heillä on yli 10–12 jäsentä, työn tekeminen on vaikeaa.

Tehokkaasti suorittamiseksi joukkue vaatii kolme erityyppistä osaamista. Ensinnäkin tarvitset teknisen asiantuntemuksen omaavia ihmisiä. Toiseksi tarvitset ihmisiä, joilla on riittävä päätöksenteko- ja ongelmanratkaisutaito voidaksesi tunnistaa ongelmat, luoda vaihtoehtoja, arvioida näitä vaihtoehtoja ja valita päteviä vaihtoehtoja. Lopuksi, joukkueet tarvitsevat ihmisiä, jotka ovat hyviä kuuntelijoita, antavat palautetta, etsivät konfliktien ratkaisua ja joilla on muita ihmissuhdetaitoja.

Joukkueilla on erilaisia tarpeita. Ihmiset tulisi valita osaksi ryhmää kunkin persoonallisuuden ja mieltymysten perusteella. Suorituskykyiset joukkueet tekevät ihmisistä sopivia eri tehtäviin. Voimme tunnistaa yhdeksän potentiaalista roolia joukkueessa:

Neuvonantaja: Kannustaa lisätietojen hankkimista Liitin: Koordinoi ja integroi Luoja: Aloittaa luovia ideoita. Järjestäjä: Edistää ideoita niiden julkaisemisen jälkeen. Tuottaja: Antaa suunta ja seuranta Ohjaaja: Tutki yksityiskohdat ja noudata sääntöjä Puolustaja: Taistele taistelujen ulkopuolella.

Menestyneet joukkueen jäsenet viettävät valtavasti aikaa ja vaivaa keskustelemalla, kouluttamalla ja sopimalla yhteisestä tavoitteesta. Kun joukkue hyväksyy, hän antaa ohjausta ja opastusta kaikissa olosuhteissa.

Menestyneet joukkueet muuntavat yhteisen tarkoituksensa konkreettisiin, mitattavissa oleviin ja realistisiin tavoitteisiin. Tavoitteet määrittelevät joukkueen perimmäiset tavoitteet. Mutta tehokkaasti toimivat joukkueet tarvitsevat myös johtajuutta ja rakennetta keskittymisen ja ohjauksen tarjoamiseksi.

Organisaation oikeudenmukaisuus:

"Organisaation oikeudenmukaisuuden" tutkimus alkaa yrittämällä arvioida aineellisuutta ja vaikutuksia, joita työntekijöiden (opettajien) kahden tyyppisillä käsityksillä on:

Tasapuolisuus, jonka avulla organisaatio (sen johtajat) jakaa "hyötyjä" (kannustimet, työpaikat, ylennys jne.), Joka on merkitty ilmaisulla "jakautuva oikeudenmukaisuus"; Menettelyjen oikeudenmukaisuus mikä organisaatio päättää jakaa ”edut”, nimeltään ”menettelyllinen oikeudenmukaisuus”.

Organisaation oikeudenmukaisuuden käsityksellä on vaikutuksia, jotka ylittävät työntekijän asenteet ja käyttäytymisen (esimerkiksi organisaation sitoutuminen, pyrkimykset, organisaation kansalaiskäyttäytyminen), koska niiden kautta se voi vaikuttaa henkilöihin, jotka saavat työntekijän. palvelut (asiakkaat), jotka vastaavat arviointiin oikeudenmukaisuudesta, jolla heitä kohdellaan, positiivisilla (tai negatiivisilla) tunnevaikutuksilla sekä työntekijän että organisaation suhteen.

Jos ihmisillä on korkea osallistuminen päätöksentekoon, mutta he kokevat, että olosuhteet, joissa tämä prosessi suoritetaan, eivät ole kohtuulliset tai ”puhtaat”, heille syntyy epäselvyyden tunne siitä, mikä on tarkoituksenmukaista ja mitä ei. Se etenee, mikä aiheuttaa ensin epävarmuutta ja psyykkistä uupumusta ja myöhemmin stressiä.

Koettu oikeudenmukaisuus on esimiehen / johtajan sosiaalisen tuen indikaattori, joka luo mukavuutta ja hyvinvointia, jotka molemmat estävät stressin oireiden ilmenemisen.

Kun päätöksentekoon osallistumiseen liittyy käsitys organisaation oikeudenmukaisuudesta, työntekijät tuntevat olevansa kunnioitettu ja otettu huomioon, mikä luo hyvää hyvinvointia ja matalan stressiriskin.

Tämän henkilöstöhallinnon oppaan oppimistäydennyksenä suosittelemme seuraavaa videokurssia "Henkilöstöjohtaminen ja johtaminen", joka käsittelee tärkeimpiä henkilöstöhallinnon kysymyksiä yrityksissä. (20 videota, 2 ja puoli tuntia)

Lataa alkuperäinen tiedosto