Miksi niin monet johtajat, konsultit ja jatko-ammattilaiset menettävät työpaikkansa organisaatioissa? Mitä uusia taitoja he vaativat? (Tiivistelmä Eric Gaynor Butterfieldin esitelmästä: Johtajille ja konsulttille tarvittavat taidot; DO-työpaja - Buenos Aires, 2003). www.theodinstitute.org
1. Esittely
Kukaan ei epäile muutoksen olemassaoloa, muutamat heistä tekevät mitään muutoksesta ja monet valittavat "siitä, mitä heille on tapahtunut", kun he henkilökohtaisesti tuntevat sarjan erilaisia seurauksia, joita he eivät ennakoineet ja joita ei ollut ennakoitu.
On jopa paradoksaalista, että monet akateemiset tutkijat, tutkijat, ammattilaiset ja tutkinnon suorittaneet eri tieteenalojen, taiteiden ja tieteiden tutkijat, jotka liittyvät tietämyksen alaan, joutuvat jotenkin joidenkin muutosten uhreiksi.
Yhteisön kokonaisnäkemyksen on sisällettävä erilaiset analyysiyksiköt, toisin sanoen: yksilöt, ryhmät, organisaatiot ja kyseinen yhteisö. Tätä varten käytetään erilaisia tieteita, taiteita ja tieteenaloja, jotka ovat mieluummin erikoistuneet tiettyyn analyysiyksikköön. Kuitenkin muutos - ja sen implisiittinen muuttuja ”Aika” - ominaisella muokkausnopeudellaan riippuen siitä, onko kyse perinteisestä, siirtymävaiheen vai muutoksen muutoksesta (katso Eric Gaynor: “Organisaation kehityspäivät”, 1999, Buenos Aires) Se ei ole aina löytänyt sopivaa vastausta eri tieteenaloilta.
"Liikemaailmassa" oli voimakas työntö vain pari vuosisataa sitten, kun vaatimukset kotiensa ihmisten yksittäisten tuotantojen standardisoimiseksi muuttivat suljettuihin paikkoihin, joissa heissä työskentelevät ihmiset muuristettiin päivän aikana. työstä ja lisäksi "muut" tarkkailivat heitä. Keskiasteen (teollisuuden) alaan kuuluvia alkuperäisiä tuotantoja on laajennettu ensinnäkin kaupalliseen ja myöhemmin palveluihin ja tämä laajennus alkoi vaatia ihmisiä, jotka ovat erikoistuneet uusiin tietoihin, taitoihin ja kykyihin. Yliopisto näytti parhaana instituutiojärjestelynä näiden uusien vaatimusten täyttämiseksi.
Yritykset ja organisaatiot yleensä alkoivat suosia ammattiopiskelijoiden palkkaamista yliopistoihin johtamisprosessien kehittämiseksi. Yrityksen "joku" piti parhaimmin kykyä sanoa, kuinka asiat tulisi tehdä, tai pikemminkin päättää, miten ne tulisi tehdä, ja kiistatta yliopiston tutkinnon ammattilainen näytti olevan paras profiili tähän rooliin.
Muutokset organisaatioiden yhteydessä (Tom Burns teoksessa "Teollisuus uudella aikakaudella", Uusi yhteiskunta, 1963; James Thompson teoksessa "Organisaatiot toiminnassa", Mc-Graw Hill, 1967; Paul Lawrence & Jay Lorsch teoksessa "Organisaatiot & Ympäristö ”, Harvard, 1967 ja Charles Perrow teoksessa” Organisaation Analysis: a sociological view ”, muun muassa Brooks / Cole, 1970), piti absorboida tai vaimentaa jollakin tavalla, jos organisaatiolla oli todellinen kiinnostus selviytyä. Oli yhä enemmän todisteita siitä, että organisaatiot pysyivät yllä ajan mittaan, mikä johtui niiden kyvystä sopeutua tilanteeseen.
Asiayhteydellä oli vaikutusta organisaatioon, se edistää strategian kehittämistä, jonka on puolestaan hyödynnettävä yhä standardisoituneempia ja yhdenmukaistettuja taktiikoita, menettelyjä ja prosesseja… ihmisten kanssa, "joita ei aina ole standardisoitu" tai yhdenmukaistettu. "Käyttäytymistieteiden" tärkeät panokset ilmestyvät silloin ja edustavat erittäin rikasta elintä ymmärtämään ilmiötä, jolla organisaatioiden ihmiset ovat vuorovaikutuksessa - tehokkaasti tai ei.
Luodaan uusia organisaatiojärjestelyjä, kuten Robert Blake & Jane Moutonin (The Managerial Grid III, Gulf Publishing, 1985) matriisiorganisaatio, ”Work Teams” -organisaatio ja organisaatiot, jotka keskittyvät prosesseihin, jotka ovat etuoikeutetut -insinööri, johon lisätään "käyttäytymistieteiden" valtavan panoksen seurauksena ehdotuksia, jotka on tiivistelty Eric Gaynor Butterfieldin artikkelissa, joka julkaistiin Gestiópoliksessa (www.gestiopolis.com) otsikolla "Integration Organisaation käyttäytyminen organisaation kehittämisen kanssa. Pyrkimys integroida MITÄ on (organisaation käyttäytyminen), mitä meidän tulisi tehdä MITEN SITÄ TEE (organisaation kehitys) ”.
Tässä artikkelissa mainitaan yli 50 teoreettista konseptia (”parhaat teoriat”) ja muut ”parhaat käytännöt” -vaihtoehdot parantavat mahdollisuuksia saavuttaa parempaa organisaation suorituskykyä. Ja uusi ja tehokas tietotekniikka, jota tuetaan virtuaalisesta "rajattomasta" asemasta ja joka tyydyttää täysin "todellisen", osoittaa, että "muut" voivat ennakoida päätöksentekoa organisaatioissa ". Mikä käsitteellisesti ei eroa olennaisesti siitä, mitä tapahtui Frederick Taylorin (1917) lähestymistavalla.
Ja se on lähellä tuhoisaa iskua ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden ja tutkinnon suorittaneiden avokätiselle ja jatkuvalle tarpeelle, koska "harkinta", jonka he antoivat yrityksille, toteutettiin tästä lähtien käyttämällä binaarijärjestelmäsovellusta. tietotekniikassa. James March ja Herbert Simon (”Organisaatiot”, NY - Wiley & Sons, 1958) muistuttivat monumentaalisessa työssään tämän kehityksen ajasta ja joiden muutoksessa mitatut seuraukset vaikuttivat voimakkaasti yksilöihin, ryhmiin ja organisaatioihin. Viimeksi mainitut sijoitettiin uudelleen heikoimman selviytymisjärjestelmän (Herbert Spencer: "Ensimmäiset periaatteet", NY Appleton, 1888) mukaan, jotka jotkut sekoittavat edelleen ja sulautuvat Charles Darwinin evoluutioteoriaan: "Lajien alkuperästä", Cambridge,Mass - Harvard University Press - 1859.
Viimeaikaiset teknologioiden ja yrityssovellusten (ERP), metodologioiden (BSC) sekä erilaisten tekniikoiden ja työkalujen (kojelauta) ja poikittaisohjelmistojen (CRM ja SCM) viimeisimmät toteutukset ovat kaikki "omilla sisällytetyillä päätöksentekomenetelmillä" He tekivät loput työn.
Yritysten johtajat, ammattilaiset ja johtajat karkotetaan tai itse karkotetaan. Tätä dilemmaa "kenen" välillä todella tekee päätöksen vetäytymisestä, onko se organisaation tai yksilön aloittama, on käsitelty mestarillisesti tohtori Donald W. Colessa - Organisaation kehitysinstituutin ("Professional Suicide") puheenjohtajana. tai Organisational Murder ”, Mc-Graw Hill, 1981). Eric Gaynor Butterfield yhdessä kirjoittajana Dr. Donald Colen kanssa muokkaa uudempaa versiota otsikolla: "Ammatillinen itsemurha tai organisaatiomurha", toimittaja OD Institute International, 2003). Äskettäin Eric Gaynor antaa joitain lisäosia tähän mielenkiintoiseen ongelmaan, jonka mukaan "ammattilaiset,avainhenkilöt ja johtajat lopettavat "kuulumisensa" organisaatioon "vuonna 2005 julkaistussa uudessa kirjassa:" Executive Development and Organisational Development ", toim. OD Institute International, Latinalainen Amerikka.
Tämä lyhyt ja tiivistelmä historiallisesta katsauksesta viittaa siihen, että organisaation muutosta ei voida visualisoida niin kuin se oli vasta alle 10 vuotta sitten. On välttämätöntä tietää:
Organisaatiokäyttäytymisen käsitteelliset puitteet, koska samoin kuin ihmiset “käyttäytyvät”, niin myös organisaatiot (katso artikkeli, jossa on mainittu yli 50 ”parasta teoriaa”);
Yli 50 "parhaita käytäntöjä", joita on sovellettu viimeisen 40 vuoden aikana tähän osaan, sekä syyt siihen (katso artikkeli, jossa mainitaan yli 50 "parhaita käytäntöjä");
Tietojoukko, joka tunnetaan nimellä “käyttäytymistieteet”, sen sovellusten lisäksi organisaatiomaailmassa (lukija voi siirtyä: Organisaation kehitysinstituuttiin - maailmanlaajuisesti tai Organisaation kehitysinstituutiin kansainvälisesti - Latinalaiseen Amerikkaan).
Organisaatiot, jotka jättävät nämä kolme kohtaa huomiotta, voivat menestyä - toisinaan. Niiden, joita heidän ei koskaan pitäisi tietää, on syy siihen, miksi he ovat menestyneet jossain vaiheessa ja miksi toisessa vaiheessa he lakkauttivat olemasta ja lopulta poistettiin kartalta.
Lopuksi - ja edellä mainittujen kolmen seikan perusteella - meidän on korostettava tarvetta kehittää muutoksen ja organisaation kehittämisen asiantuntijan ammattia, joka menee paljon pidemmälle kuin ammatillisen konsultin ammatti. Edgar Schein ("Prosessikonsultointi" - Addison-Wesley, 1968) korosti tätä näkökohtaa, joka asettaa organisaation muutoksen ja kehityksen ammattilaisen uudelle paikalle, jossa hän tarkkailee, diagnosoi ja puhuu suuremmasta, paremmasta ja laajemmasta näkökulmasta. kuin mitä perinteiset konsultit ovat tottuneet.
2. Uusi vaadittu tieto
Artikkelissa "Organisaation muutos yrityksessä: Miksi johtajat, johtajat ja tutkinnon suorittaneet ammattilaiset menettävät työpaikkansa organisaatioissa?" mainitaan muutama erittäin tärkeä näkökohta, jotka meidän on tiivistettävä tässä, ne ovat:
1. tarve tuntea henkilökohtainen ja yrityskäyttäytyminen. Tämä artikkeli tuo esiin yli 50 merkittävää kirjailijaa, joilla on erottuva lähestymistapa ja yli 50 "parhaita käytäntöjä". On välttämätöntä, että ylimmät johtajat perehtyvät ainakin heidän päähypoteesiinsa ja "riippumattomiin - väliintulijoihin".
2. tarve tietää organisaation kehittämisestä. Eric Gaynor Butterfield ("Organisational Development Congress, Trelew, 1997) on huomauttanut tämän uuden tutkimuksen tärkeät erot, jotka ilmenevät muun muassa" konfliktin "seurauksena Robert Blaken ja Jane Moutonin (The Managerial Grid III ”, Gulf Publishing, 1985).
3. Se mitä on opittu tietämyksessä - jota käytetään nimellä "käyttäytymistieteet" ja erityisesti suhteessa sekä siirtymävaiheen että muutoskäyttäytymisen muutosprosesseihin.
El Beneficio que Usted ha de recibir – tanto a título personal como en SU Empresa, o trabajando en una Empresa – al fortalecer y aplicar los conocimientos en materia de Comportamiento, Organizaciones y el Desarrollo en el Tiempo a través de los procesos de Cambio, es el de contar con un “Kit de supervivencia para alcanzar el Éxito”. ¿Acaso conoce Usted a algún empresario, emprendedor, dirigente y profesional exitoso dentro del “mundo competitivo” que no tenga en cuenta estos tres aspectos? ¿Puede uno tener éxito prescindiendo de conocerse a sí mismo y de conocer a otros? Los proveedores, el personal, los Clientes, los subordinados, los accionistas, entre otros son todos ellos “personas que se comportan y se desarrollan en el Tiempo”, y uno de sus principales trabajos consiste en cómo poder influir sobre el comportamiento de “ellos” – los otros – neutralizando lo que incluso ellos quieren – y necesitan – influir sobre usted.
Ajattelu ihmisen, yrityksen tai organisaation tehokkaasta "toiminnasta" ilman näitä kolmea peruspilaria on kuin sokea kävely. Olemme jo maininneet, että yli kaksi kolmasosaa planeetan uusista yrityksistä "kuolee" ensimmäisen 4 elämän vuoden aikana. Yli 500 sukupolven Fortune-yrityksistä alle sukupolvi sitten ei edes neljäsosa ole jäljellä. Ja tämä on siirretty melkein kaikille alueille, ja se selitetään ilmiöllä, että "kaikki on nyt helposti pilaantuvaa"… vähennettynä veroilla ja kuluilla.
Yritysten ja yksityishenkilöiden on kehitettävä osaamista jopa mennäkseen niin pitkälle, että "tuhotaan" se, mitä he ovat raskaasti rakentaneet pitkiä vuosia. Toimimalla sellaisilla ominaisuuksilla, jotka meillä oli, pitäisi vain nähdä meidät saavuttamaan sen, mitä "ennen" tarjottiin ja mitä ei enää tarjota nyt.
Voimme sanoa, että "Menestymisen selviämispakkaus" on annettava sille ominaisuuksia, jotka antavat sen pystyä muuntamaan itsensä, jättäen jälkikäteen huonompia tapoja toimia ikuisesti. Kolme tiedettä ja oppiainetta yhdistävät olennaisen elimen, jonka on autettava sinua ihmisenä ja myös yritystä pitämään moottoria omassa vartalossaan. Näyttääksesi kolmen tieteen ja tieteen tärkeyden, sinun täytyy vain mietiskellä, jos on jotain mitä voit tehdä ja saavuttaa tässä elämässä ilman "kolmansien osapuolten tietämystä" ja ilman että "muiden tuntemus" olisi ylivoimaista, parempaa tai suurempaa kuin mitä he ovat sinusta. Se on yksinkertaisesti shakkipeli, jonka voittivat pääasiassa sellaiset, joilla on omaleimainen ja laajempi näkökulma, joka sisältää enemmän vaihtoehtoja, joilla on mahdollisia seurauksia.
Olemme maininneet, että melkein kaikilla alueilla "on pilaantuvaa". Ja pilaantuva luonne ja läsnäolo tekevät myös mainittujen yritysten organisaatioon osallistujista (samoin kuin yrityksistä) pilaantuvia. Yritysten johtajat, ammattilaiset ja johtajat karkotetaan tai itsensä karkotetaan. Tätä dilemmaa "kenen" välillä todella tekee päätöksen vetäytymisestä, onko se organisaation tai yksilön aloittama, on käsitelty mestarillisesti tohtori Donald W. Colessa - Organisaation kehitysinstituutin ("Professional Suicide") puheenjohtajana. tai Organisational Murder ”, Mc-Graw Hill, 1981). Eric Gaynor Butterfield yhdessä kirjoittajana Dr. Donald Colen kanssa muokkaa uudempaa versiota, jonka otsikko on: "Ammatillinen itsemurha tai organisaatiomurha", toim. ODInstitute International, 2003). Äskettäin Eric Gaynor antaa joitain lisäpanoksia tähän mielenkiintoiseen ongelmaan, jonka mukaan "ammattilaiset, avainhenkilöt ja johtajat lopettavat" kuulumisen "organisaatioon" uudessa kirjassa, joka julkaistiin vuonna 2005: "Executive Development and Organisational Development", toim. OD Institute International, Latinalainen Amerikka.
Ja aivan kuten ihmiset karkotetaan tai itsensä karkotetaan organisaatioista, jos tarkastellaan koko yhteisöä, voimme nähdä, että ”jotkut” organisaatiot myös katoavat, kun taas toiset jäävät. Eric Gaynor on kutsunut tätä ilmiötä - samanaikaisesti teoksen "Ammatillinen itsemurha tai organisaatiomurha" kanssa - "Yrityksen itsemurha tai kansallisen / yhteisön murha". Taloustieteilijöille "makro" -ilmiöllä ei ole vakavia seurauksia, koska heidän näkemyksensä mukaan "mitä joku ei tuota, työskentele tai käy kaupassa, joku muu tekee". Mutta seuraukset ovat vakavat henkilökohtaisesti, koska organisaatioiden kuolemat eivät ole virtuaalisia. Heidän joukossaan on yrittäjä - yrittäjä ja monia muita ihmisiä, jotka ovat jättäneet yritykselleen parhaan energian ja resurssit.
Äärimmäisen korkea kilpailukyky ja selviytymistarpeet tekevät kyseisten kolmen tieteen ja tieteen tuntemisen ja soveltamisen kiireelliseksi välttämättömyydeksi. Se, joka tuntee, että hän EI tarvitse niitä ja että hänen tulevaisuutensa on kiskoilla, voi seurata tätä polkua. Olemme antaneet valppaana äänemme niille ihmisille, jotka “eivät ole vielä” kuvanneet sellaisen planeetan olemassaolosta, jossa yli 95 prosenttia tavaroiden ja palveluiden tuotannosta voidaan nykyään suorittaa alle 5 prosentilla väestöstä ja vähemmän 3% organisaation ja liiketoiminnan järjestelyistä (Työ nimeltään: "Kuinka monta tarvitset?" - Eric Gaynor; 2004). Näihin viimeksi mainittuihin luokkiin kuulumisen ja menestyksekkään selviytymisen ei pitäisi olla yksinkertaista työtä, mutta onneksi meillä on ”etenemissuunnitelma”.
4. Konsultointiammattiin vaaditaan uusia kompetensseja
Perinteisesti yrityskonsultit ovat korvanneet "parannusten käyttöönoton organisaatioissa". Ja he ovat tehneet niin perustuen pääasiassa tietyn ammatin osaamiseen yliopistotutkinnon seurauksena. Edgar Schein (1968) EI pidä tätä vaihtoehtoa "prosessikonsultointina".
Todellisuudessa - jos tarkastelemme tämän tyyppisiä palveluja laajemmasta näkökulmasta - tämä tuki edustaa ”jotain muuta kuin mitä jo tehdään ihmisten kanssa organisaation sisällä”.
Akateemikot ovat jo ilmaisseet huolensa siitä, että jopa hallinto-ohjelmien parhaiden yliopistojen tutkinnon suorittaneilla, joilla on jonkin verran erikoistumista yrityksen muutosprosesseihin, ei ole ammatin harjoittamiseen vaadittavaa pätevyyttä. Ja tietysti myös ne, jotka "suorittavat tutkinnon" viimeisen opiskeluvuoden aikana, näkevät vaikeuksia "saada asiakkaita ja työskennellä asiakkaiden kanssa".
Organisaation kehittämisinstituutissa sen perustaja Dr. Donald W. Cole on työskennellyt erittäin ahkerasti ja omistautunut monille voimilleen tehdäkseen organisaation kehittämisestä ammatin ja että se on kansainvälinen ammatti, jota ammatillisesti tukee luettelo osaamista, ja jota parannetaan myös eettisillä säännöillä. Siksi aiomme toistaa sanatarkasti englanniksi The OD Institute - Worldwide -yrityksen vuosirekisterissään julkaiseman materiaalin. Se sisältyy alla.
4.1. ORGANISAATIOIDEN KEHITTÄMISEN OSAKKEET
Oppimme RODC: n tohtori Don Colelta 70-luvun alkupuolella, että OD: n osaamisen kannalta välttämättömän tiedon ja taitojen määritteleminen on välttämätöntä OD: n kentän rakentamiseksi ammatiksi.
Ken Benne loi ensimmäisen OD-taitoluettelon NTL: ssä 50-luvulla. 70-luvun lopulla, luettelonsa kannalta, minä (Roland) kutsuin noin 50 tunnettua OD: n asiantuntijaa kertomaan meille OD: n harjoittamiseen tarvittavat taidot
Vastaajia olivat: Dick Beckhard, Jack ja Lorraine Gibb, Herb Sheppard, Ron ja Gorden Lippitt, Kathie Dannenmiller, Shel Davis, Pat ja Gay Williams, Warner Burke (OD-instituutin neuvoa-antava toimikunta), Bob Chin, Gerard Egan, Warren Bennis, Robert Blake, R. Golembiewski, RODC, Carl Rogers, Charlie ja Eddie Seashore, Don Cole, RODC ja Ken Benne.
90-luvulla kirjoitettiin nyt suositun kirjamme, ”Practicing OD: Guide for Consultants”, taitotutkimuksemme perusteella. Saimme vasta selville, että ”Oppiminen OD” on nyt ensimmäinen merkittävä OD-kirja, joka on käännetty kiinaksi. Dr. Gary McLean toimitti kanssamme julkaisua "Practicing OD".
Yhteenvetona haluan kiittää (Roland) pitkäaikaista ystävääni Dr. Don Colea, RODC: stä, joka rohkaisi minua aloittamaan tämän pyrkimyksen kaksikymmentä vuotta sitten. Olen nimittänyt tohtori Colen nimellä “Donny Appleseed of OD”. Hän on tehnyt enemmän istuttamaan OD: n siemeniä ympäri maailmaa kuin kukaan muu yksittäinen henkilö, jota tunnen. Ja Jumala tietää vain kuinka paljon maailma tarvitsee sitä, mitä OD-ammattilainen tarjoaa.
Roland Sullivan, RODP.
4.2. Konsultointiprosessin vaiheen edellyttämät taidot
Seuraava on luettelo tarvittavista pätevyyksistä, eriteltyinä konsultointiprosessin vaiheittain. Tämä kehitys voi visualisoida erilaiset kompetenssit, joita tarvitaan, kun konsultointitoimenpiteiden etenemisastetta kehitetään, jota yleensä käsitellään tavalla, joka on ”liian yksinkertainen tilanteeseen, joka on liian monimutkainen”. Vastauksen on taas antanut organisaation kehittämisinstituutti tohtori Donald W. Colen johdolla
OD: n tehokkaan harjoittamisen olennaiset taidot (20. versio - 2001)
Markkinointi
Ole tietoinen järjestelmistä, jotka haluavat muuttua
Tunne niitä, jotka sinua tarvitsevat
Yhdistä taidot potentiaaliseen asiakasprofiiliin
välitä pätevyys uskottavalla tavalla Ota
nopeasti järjestelmän luonne huomioon
Määritä asianmukaiset päätöksentekijät
coiling
Luo luottamuksellisia suhteita
Käsittele tehokkaasti vastarintaa
Auta asiakasta luottamaan prosessiin
Auta asiakasta hallitsemaan emotionaalisesti latautuneita tunteita.
Suunnittele muutosprosessi yhteistyössä
Mini-arviointi
Selvitä todelliset kysymykset entistä paremmin.
Ole tietoinen siitä, kuinka puolueellisuudet vaikuttavat vuorovaikutukseen
Linkitä muutosponnistelu meneillään oleviin organisaatioprosesseihin
Tunnista epävirallinen voima
Tiedonkeruu
Määritä tarvittavan tiedon tyyppi.
Selvitä luottamuksellisuuden rajat.
Valitse prosessi, joka helpottaa avoimuutta
Diagnoosi
Tarkkaile syvempiä kysymyksiä, kun tietoja kerätään
Keskeytä arviointi samalla kun kerää tietoja
Tunnista mikä on merkityksellistä
Tiedä miten järjestelmän eri osien tiedot vaikuttavat toisiinsa
Pysy keskittymisessä konsultoinnin tarkoitukseen
palaute
Valmistele johtajuus totuudelle.
Ota osallistujat mukaan, jotta he omistavat prosessin.
Luo vaaraton ilmapiiri
Suunnittelu
Distill-suositukset datasta
Harkitse luovia vaihtoehtoja
osallistumista
Hanki johtohenkilöstön sitoutuminen
Luo toteutussuunnitelma, joka on juurtunut tietoon.
Luo toteutussuunnitelma, joka on selkeä.
Luo toteutussuunnitelma, joka on tuloshakuinen.
Luo toteutussuunnitelma, joka on mitattavissa.
interventio
Vähennä riippuvuutta konsultista. Ota
vastuu seuraamisesta
Intervention avulla oikealla lainalla
Suunnittele interventio uudelleen tai reagoi tietoisesti uuteen dynamiikkaan
Suunnittele odottamattomissa olosuhteissa
arviointi
Aloita jatkuva palaute asiakas-konsultti-suhteessa.
Valitse sopivat arviointimenetelmät, ts. Haastattelut, instrumentit, lomakkeet.
Määritä arviointitaso, kuten reaktio, oppiminen, käyttäytymisen muutos, organisaation vaikutukset, yhteiskunnalliset vaikutukset
Varmista, että arviointi on luotettava
Varmista, että arviointimenetelmä on käytännöllinen
Seuranta
Luo menetelmä, jolla seurataan muutosta intervention jälkeen.
Käytä tietoja vahvistaaksesi positiivista muutosta.
Käytä tietoja seuraavissa vaiheissa.
Yhdistä arviointi odotettuihin tuloksiin
Hyväksyminen
Siirrä muutostaidot sisäiselle konsulttille, joten oppiminen on jatkuvaa
Linkitä muutosprosessi järjestelmän päivittäiseen elämään
Kiinnitä huomiota liikkeeseen takaisin vanhaan käyttäytymiseen
Siirry enemmän projektilähtöisestä muutoksesta strategiapohjaiseen muutokseen.
Varmista, että asiakkaat ja sidosryhmät ovat tyytyväisiä interventioihin tulokset
Erottaminen
Tunnustetaan, kun erottaminen on toivottavaa
Jätä asiakas tyytyväiseksi
Itsetuntemus
Ole tietoinen siitä, kuinka "koko henkilö" vaikuttaa käytännössä
Selvitä henkilökohtaiset arvot
Selvitä henkilökohtaiset rajat
Hallitse henkilökohtaisia puolueellisuuksia
Hallitse henkilökohtaista puolustuskykyä
Tunnista kun henkilökohtaiset tunteet ovat herättäneet
Pysy fyysisesti terveinä stressin aikana
Ratkaise eettiset kysymykset rehellisesti
Vältä henkilökohtaisten tarpeiden tyydyttämistä asiakkaan kustannukset (ts. taloudelliset, emotionaaliset, seksuaaliset jne.)
Työskentele kykyjesi rajoissa
Suorita tehokkaasti epäselvyyden ilmapiirissä
Suorita tehokkaasti kaaoksen keskellä
Ihmissuhde
Kehitä keskinäisesti luotettavia suhteita toisten kanssa
Pyydä palautetta muilta vaikutuksistasi heihin
Yhteistyö sisäisten / ulkoisten OD-ammattilaisten kanssa
Tasapainota monenvälisten suhteiden tarpeita
Kuuntele toisia
Kiinnitä huomiota spontaaniin ja epäviralliseen
Pidä johdonmukaisesti luottamuksellisuutta
suhteessa muihin
muut
Käsittele monimuotoisuutta ja erilaisia tilanteita taitavasti
Kommunikoi ohjeet selvästi suurille ryhmille.
Helpota pienryhmien interventioita (enintään 70).
Ole tietoinen kulttuuridynamiikan vaikutuksista vuorovaikutukseen muiden kanssa
5. Viimeinen tehtävä: Konsultin suuntautumisen siirtäminen tiedosta osaamiseen
Palaamme jälleen voittoa tavoittelemattoman koulutusyhteisön - Organisaation kehittämisinstituutin - panokseen. Kunnioitamme englanninkielistä tekstiä sen alkuperäisessä versiossa
”Kuten viime vuosien käsikirjassa todettiin, siirrymme nyt osaamisen ja tiedon käsitettä osaamiseen. Ensimmäinen pyrkimyksemme on määritellä OD-pätevyys. Bob Tannenbaumin avulla tässä on ensimmäinen määritelmämme.
Määrittelemme osaamisen mitä tahansa henkilökohtaista laatua, joka myötävaikuttaa onnistuneeseen OD-konsultoinnin suorituskykyyn. OD-pätevyyden perusalat sisältävät asiaankuuluvat tiedot ammatillisista teorioista, tekniikoista ja menetelmistä; inhimilliset arvot; itsetuntemusta; ja suorituskyky.
Ylläsi on suorituskyky ja itsetuntemuksen komponentit. Klassisen tekstin “Organisaation kehittäminen ja muutos” 7. painos sisältää välttämättömän OD-tietämyksen. Worley ja Cummings ovat kirjoittajia. Arvojen parissa on vuosien mittaan tehty paljon työtä. OD-maailman nykyisten keskeisten tekniikoiden ja menetelmien tunnistamiseksi tarvitaan työtä.
Kyselymme antoi meille 50 sivua kommentteja avoimiin kysymyksiin. Tästä ja muista projekteista, joiden parissa työskentelen, olen valinnut uusia kompetenssialueita, joita on syntymässä: Suluissa olevat nimet ovat ihmisiä, joista tiedän, että heillä on asiantuntemusta tietyllä alueella. Olen varma, että on enemmän niitä, joilla on erityinen asiantuntemus samoin kuin monilla muilla nousevilla osaamisalueilla.
Konsultointi strategisella tasolla (Worley)
Suuri mittakaava ja kokonaisjärjestelmämuutos (Cummings)
Jatkuva siirtyminen huipputeknologiaan ymmärtää ja helpottaa. (Conner)
Kuule kattavasti nopeasti ja ketteryydellä kulttuureista (Marshak - Kalee Jamison Group)
Monimutkaisuus- ja biotieteiden oppien hyödyntäminen (Olsen - Glenda Eoyang)
Kiinteä pohja tärkeimpiin filosofisiin päämiehiin, jotta koettaisiin elävä ja mielekäs elämä - itäfilosofian integrointi (Koestenbaum ja Block, Chan Allan)
Vahvemmat konfliktinratkaisutaidot kuin aikaisemmin selviytymään esiin nousevista eroista (NTL, Don Cole)
Käytä kiinteitä mittaustietoja; älä käytä vain hymyilevyjä (Mirvis ja Golembiewski)
Mahdollisuus käyttää koko järjestelmän muutos ja transformaatio Approaches (Sullivan, Dannemiller, Quade, Cady, Rothwell)
voi sitoa organisaatiomuutos ja tehokkuutta rivi tuloksia (Olut, Cole)
hyödyntäminen tehokkaampia helpottamista ja organisaation vaikutus (Burke)
helpottaminen yksinkertaiset keskustelut, jotka johtavat sitoutuneeseen toimintaan (Wheatley ja Juanita Brown)
Virtuaaliset interventiot, joissa käytetään langatonta tekniikkaa ja kyberavaruutta (Lind ja Jusidman)
Pystyy käyttämään pienryhmän dynaamista taitoa suuren ryhmän ja tekniikan avioliitossa (Lind ja Jusidman)
Executive ja henkilökohtainen valmennus (Burke ja osakkaat Columbiassa)
Ajattomien arvojen ja osaamisen tuominen alallemme perustajilta (Argyris, Seashore)
Jotain sovelletun hengellisyyden ympärillä hyväksytään jokaisen erilainen totuus ja universaalisuus. (Wheatley, Vail, Tannenbaum, Cooperrider, Anderson)
Kyky luoda tietoinen muutos yksilön ja järjestelmän laajuisesti (Ackerman ja Anderson)
Pystyä käyttämään arviointitutkimusta (Cooperrider) Pystymään
toteuttamaan organisaatioiden välisen kehityksen apua sulauttavia yrityksiä, liittoutumiset ja verkostot (Feyerherm)
Harjoittelijat voivat olla riskinottajat, kun ne luovat luovia ja innovatiivisia lähestymistapoja helpottamiseen.
Järjestelmä ajattelu ja kuuntelu, yhteistyö ja osallistuminen sekä strateginen visiointi ja toteutus.
Kyky muuttua ja mukautua paremmin muuttuviin aikoihin ”.
William Rothwellin, Roland Sullivanin ja Gary MacLeanin kirjassa (”Organisaation kehittämisen harjoittelu: opas konsultteille” - Pfeiffer & Company, 1995) on erittäin hyvä kuvaus osaamisesta jokaisessa eri vaiheessa muuttaa. Kirjailijat lisäävät erikseen sarjan ylimääräisiä kompetensseja, jotka ovat yhteisiä koko organisaatiomuutoksen ajanjaksolle. Niitä kuvataan alla, kirjaimellisesti ja englanniksi, lisäpanoksena:
6. Lisämaksu
Sisäisten ja ulkoisten konsulttien olennaiset taidot organisaation muutoksissa ja kehityksessä
Tulo tai tulo
- Markkinointivaiheelle
Välitä sujuvasti ja vakuuttavasti tutkintosi, tietosi ja taitosi potentiaalisille asiakkaille, joilla on minimaalinen OD-ammattikieli.
Käytä tietoisuutta yritysympäristöstä tunnistaaksesi organisaatiot, jotka ovat parhaillaan kriisien tai kiihtyneiden muutosten tai kasvun alla.
Etsi ja vastaa potentiaalisten asiakkaiden koko, luonne, rakenne ja sitoutuminen muutokseen taitoosi ja kykyysi.
- Alkuvaiheessa
2. Ymmärrä ja tutustu mahdollisen asiakkaan liiketoiminnan luonteeseen.
3. Mukauta ja käytä asiakasjärjestelmän kieltä.
4. Määritä, mitkä ovat asianmukaiset päätöksentekijät, luo yhteys näihin ihmisiin, rakenna heidän kanssaan suhdetta ja malli asenteita ja käyttäytymistä, jotka johtavat asiakkaiden luottamukseen.
5. Selvitä, mikä on tarpeen molempia tyydyttävän suhteen luomiseksi kontakteihisi.
6. Suorita miniarviointi määrittääksesi:
on. Asiakkaan arvot, historia, filosofia, visiot, keskeiset haasteet ja muutosherkkyys;
b. Organisaation koko, tuote / palvelulinjat, kannattavuus ja niin edelleen;
C. Organisaation alueet, jotka on tutkittava alkuperäisen diagnoosin aikana; ja
d. Asiakasjärjestelmän ainutlaatuinen nimikkeistö ja ominaisuudet.
7. Auta asiakasorganisaatiota pohtimaan omia motivaatioitaan ja järjestelmän tavoitteiden eroja, jotka aiheuttavat tyytymättömyyttä.
8. Tunnista ja selkiytä muutostyöllä saavutettavat tulokset yhteistyössä asiakkaan kanssa.
9. Arvioi asiakkaan toiveet ja odotukset realistisella tavalla ja muihin muutospyrkimyksiin liittyvien tietojen ja kokemuksen perusteella.
10. Viesti asiakkaalle järjestelmän monimutkaisuuksista ja monimutkaisuuksista ja kuinka yhden alueen muutokset vaikuttavat muihin alueisiin.
11. Tunnista pätevyyteen, pätevyyteen, asiantuntemukseen ja uskottavuuteen liittyvät huolet ja vastaa niihin.
12. Selvitä asiakkaalle suosittelemasi OD-prosessi ja odotettu vaikutus lopputulokseen.
13. Esitä ja keskustele järjestelmän / organisaation muutoksen teoreettisista perusteista tiiviisti ja täsmällisesti.
14. ”Tunne itsesi” ja yritä pysyä objektiivisena havaintoissasi koko muutosprosessin ajan.
15. Tee sopimus asiakkaan kanssa yhteistyöstä, yhteistyöstä ja yhteisestä vastuusta, ja malline sitten nämä välttämättömät käytökset.
16. Malline sopivat henkilökohtaiset motivaatiot, odotukset, arvot, rajat, kyvyt ja rajoitukset; malli niitä käyttäytymismalleja, jotka asiakkaan pyydetään hyväksymään.
17. pysy maassa OD-konsultin roolissa muutoksen katalysaattorina; Vältä organisaation vastuun ottamista muutoksen toteuttamisesta ja hyväksymisestä.
18. Tunnista hankkeesta asiakaspalautteen vastaanottamisen elementit ja ajoitus.
19. Käytä ja osaa selittää selkeää, suoraviivaista korvausrakennetta ja laskutusprosessia.
20. Selvitä, onko asiakas halukas ja kykenevä maksamaan maksusi. Ole luova etsiessään tapoja vastata asiakkaan tarpeisiin.
21. Pyydä asiakkaalta henkilöstö- ja muiden resurssien asianmukaista sitoutumista tai ota nämä kustannukset huomioon maksurakenteessa, jos tällaisia resursseja ei ole saatavana.
Käynnistys tai Käynnistä / Virta
24. Jatka pääsyvaiheessa aloitettujen prosessien kehittämistä keräämällä yksityiskohtaisempia tietoja ja jatkamalla yhteydenpitoa asiakkaan kanssa. Näitä tekijöitä ovat muun muassa seuraavat:
on. Tunnistetaan kriittiset menestystekijät, jotka asiakas näki tuolloin;
b. Ymmärtää ja arvostaa asiakkaan tulevaa maailmaa sekä todellisuutta ja käsityksiä, joissa asiakas toimii;
C. Arvioidaan ja selvennetään edelleen todellisia kysymyksiä, kun ne jatkavat selvittämistä, ja pyritään dramaatisoimaan luonnolliset jännitteet ja ristiriidat tarvittaessa.
d. Tunnustetaan eroja ja ymmärretään näiden erojen vaikutukset;
ja. Auttaa asiakasta pohtimaan muutosmotivaatiota;
F. Luodaan keskittyminen tulevaisuuteen ja asiakkaan nykytilaan perustuva visio, joka auttaa asiakasta näkemään omat mahdollisuudet; ja
g. Tietoisuus siitä, kuinka omat puolueellisuutesi voivat vaikuttaa prosessiin.
25. Tunnista muodollinen ja epävirallinen voima asiakasorganisaatiossa lisä sitoutumisen saamiseksi ja ihmisten liikuttamiseksi yhteiseen suuntaan.
26. Varmista, että asiakkaan haluamat muutokset ovat yhdenmukaisia organisaation tavoitteiden kanssa.
27. Kehitä suhteita kaikilla organisaation tasoilla, joihin perustuu luottamus ja uskottavuus.
28. Pyydä sitoutumista ja osallistumista kaikilta, joihin muutokset vaikuttavat.
29. Käsittele tehokkaasti vastustusta sen pinnalla.
30. Määritä asiakkaan kanssa johtajien, sisäisten ja ulkoisten konsulttien ja kaikkien muiden osallistujien roolit haluttujen muutosten edistämisessä ja toteuttamisessa.
31. Luo asiakkaan kanssa muokattava suunnitelma muutosprosessin hallitsemiseksi.
32. Tunnusta, mitä tarvitaan asiakkaan pitkäaikaisten ongelmien tai toistuvien konfliktien ratkaisemiseksi, ja etsi kokemuksia, jotka antavat sinulle asianmukaisen taitotason.
33. Pidä kärsivällisyys muutosprosessin aikana, etenkin kun työskentelet monimutkaisten tai emotionaalisesti latautuneiden asioiden läpi.
Arvostelu ja palaute
34. Määritä tietotyypit ja määrät, joita tarvitaan organisaation auttamiseksi keskittymään kysymyksiin ja maksimoimaan ponnistelut.
35. Ota laaja näkökulma tietojen keräämiseen ja analysointiin yleisten ongelmien tunnistamiseksi.
36. Käytä asianmukaista tiedonkeruumenetelmien yhdistelmää tehokkuuden, objektiivisuuden, vertailukelpoisuuden, täydellisyyden, pätevyyden, luotettavuuden ja joustavuuden varmistamiseksi.
37. Varmista, että valittu tiedonkeruumenetelmä vastaa organisaation tarpeita, konsultin taitotasoa ja käytettävissä olevaa aikaa.
38. Selvitä luottamuksellisuuden rajat, jotta asiakasjärjestelmä paljastaisi rehellisesti.
39. Ymmärrä ja selitä asiakkaalle, miten monimuotoisuus vaikuttaa kulttuurin diagnoosiin.
40. Ole valppaana mahdollisista väärinkäsityksistä tai väärinkäsityksistä, joita kulttuurierot aiheuttavat.
41. Keskity asiallisten ja pätevien tietojen keräämiseen olemassa olevista paradigmoista.
42. Koetinkysymykset pinnallaan tutkiessaan ja tunnistaessaan syyt oireiden sijaan.
43. Auta organisaatiota tunnistamaan ja hankkimaan puuttuvat tiedot.
44. Ole edelleen avoin arvioitaville muille huolenaiheille (ja erilaisille keinoille niiden löytämiseksi ja arvioimiseksi).
45. Tarkkaile tarkasti; huomioi käyttäytymistiedot niiden esiintyessä.
46. Tarkkaile ja dokumentoi olemassa oleva tekemättä päätöksiä.
47. Pysy keskittyneenä nykyisyyteen ja keskity käynnissä olevaan prosessiin.
48. Arvioi tyytymättömyys nykyisiin organisaation tavoitteisiin ja sen mahdollinen vaikutus tavoitteiden saavuttamiseen.
49. Hanki tietoja puolueettoman organisaatiokulttuurin ja nykyisen kulttuurin epäjohdonmukaisuudesta.
50. Tunnista järjestelmän ahdistuksen ja erojen lähteet todellisten ja havaittujen erojen dramaatisoimiseksi.
51. Tarkkaile epävirallisiin järjestelmiin vaikuttavaa käyttäytymistä, kuten tiedonkulkua ja virran dynamiikkaa.
52. Keskity tärkeimpiin järjestelmän ulostuloihin ja seuraa niitä, kun ne virtaavat järjestelmän läpi.
53. Kerää tietomäärät nopeasti ja kattavasti (esimerkiksi hallitse instrumentti mahdollisimman monelle ihmiselle kerralla).
54. Pidä tietoja kerääessäsi sopiva tasapaino täydellisyyden ja hyödyllisyyden välillä.
55. Käytä tilastollisia malleja ja tietotekniikkaa tietojen analysointiin.
56. Ota yksilöt ja ryhmät luovasti mukaan tulkitsemaan tietoja siten, että osallistujat omistavat ne.
57. Tee vertailut tietolähteiden ja ajanjaksojen välillä.
58. Etsitään ja tunnistetaan mallit, joita syntyy koko tiedonkeruuprosessin ajan, ja tiedä miten organisaation eri tasojen tiedot liittyvät toisiinsa.
59. Määritä tietojen avulla, missä organisaatio on ja missä se haluaa olla.
60. Tee huomautuksia arviointitulosten perusteella, ei vaikutelmien tai yleisten näkemysten perusteella (joko oma tai asiakkaasi).
61. Yhdistä tiedot sopiviin aiheisiin, tekijöihin, ryhmiin ja niin edelleen.
62. Selvitä, mitkä tiedot ovat merkityksellisiä ja hyödyllisiä ja mitkä eivät.
63. Tunnista muodollisten ja epävirallisten järjestelmien väliset suhteet organisaatiossa.
64. Koettele ja etsi piilotettuja syitä ongelman perusteellisen ymmärtämisen kehittämiseksi.
65. Jäljitä tietyn toiminnan tai käytöksen olemassa olevat tai potentiaaliset seuraukset, koska se vaikuttaa organisaation eri osiin.
66. Hanki asiaankuuluvilta organisaation jäseniltä sitoumus, että rehellisille ihmisille ei tehdä kostoa.
67. Luo ja ylläpidä vaaratonta ilmapiiriä, jossa asiakas tuntee, että palautetietojen kanssa työskenteleminen tuottaa hyödyllisiä tuloksia.
68. Vastaa epämukaviin huolenaiheisiin herkästi, myötätuntoisesti ja rohkeasti.
69. Ymmärrä vaikutukset, joita erilaisilla ajoituksen, viestinnän tyylien ja suhteiden rakentamisen kulttuurinormeilla on palautteen vastaanottamiseen.
70. Helpota terveellistä ryhmäprosessia, jonka avulla tiedot voidaan vastustaa ilmaisella ja avoimella vuoropuhelulla.
71. Varmista, että asianomaiset ihmiset keskustelevat perusteellisesti tietojen vaikutuksista.
72. Esitä seuraavat tiedot:
asiaan;
kuvaileva;
todennettavissa;
ajankohtainen;
rajoitettu;
vertaileva;
ymmärrettävää; ja
Sopiva.
73. Auta asiakasta ymmärtämään, selventämään ja omistamaan asiaankuuluvat tiedot.
74. Auta tietoja toimittaneet ymmärtämään, selventämään ja omistamaan tietoja.
75. Keskustele siitä, miten tiedot liittyvät suoraan organisaation tehokkuuteen, ja vahvista arvioinnin tarkkuus.
76. Varmista, että kaikki päätelmät ja ehdotukset kohdistuvat organisaation muutoksiin, jotka ovat merkityksellisiä ja toteutettavissa.
77. Yksinkertaista, kavenna ja pienennä muutoksen keskittymistä oikeaan aikaan, jotta seuraavat vaiheet tunnistetaan asiakkaalle.
78. Kehitetään ja aloitetaan asianmukaiset ja tarkoituksenmukaiset toimenpiteet.
79. Helpota visiointiprosessia, joka johtaa muutoksen ensimmäisten vaiheiden asettamiseen.
Toimintasuunnitelma
80. Auta osallistujia siirtymään keskittymisestä kipuun ja ongelmiin positiivisen tulevaisuuden kuvittelemiseen. Opeta heille siirtymätilan suunnitteluprosessi.
81. Helpota osallistavaa päätöksentekoprosessia, jossa arvioidaan kriittisesti intervention valinta.
82. Auta osallistujia aivoriihiä ja luo mielikuvituksellisia ja luovia vaihtoehtoja.
83. Helpota intervention henkistä harjoittelua, jotta voidaan ennakoida mahdolliset seuraukset, sivuvaikutukset ja mahdolliset hyödyt.
84. Kuvittele ja kuvaa asiakkaalle ensimmäiset askeleet kohti uuden paradigman omaksumista osana muutosprosessia.
85. Kun harkitset ”pikakorjaus” -ratkaisuja, harkitse pitkäaikaisia strategioita, jotka voidaan käynnistää samanaikaisesti.
86. Varmista, että organisaation tavoitteen, toiminnan, ylimmän johdon tuen, kustannusten ja muiden järjestelmään kuuluvien henkilöiden ja ryhmien välillä on yhteys.
87. Keskity ensin alueeseen, joka tuottaa suurimman määrän positiivista muutosta pienimmin kustannuksin ja vähiten aikaa.
88. Hanki asiakkaalta alustava sitoutuminen toimintasuunnitelman toteuttamisen tukemiseen.
89. Määritä käytettävissä olevat resurssit ja jaa ne asianmukaisesti.
90. Selvitä kaikki roolit, vastuut ja kaikkien täytäntöönpanotehtävien määräajat.
91. Luo yhdessä mahdollisimman laajan asiakasjärjestelmän kanssa kirjallinen toteutussuunnitelma, joka on konkreettinen, kustannustehokas, mitattavissa, yksinkertainen, selkeä, joustava, tulossuuntautunut ja loogisesti järjestetty.
92. Auta mahdollisimman monia ihmisiä ja organisaation tasoja määrittämään seuraavat vaiheet kohti siirtymistä kohti haluttua tulevaisuutta ja / tai uutta paradigmaa.
93. Hanki selkeä sitoutuminen tarkistamaan ja arvioimaan tuloksia aikaisin.
94. Suunnittele ja välitä suunnitelma siten, että sisäänostotapa on olemassa asiakasjärjestelmän kaikilla tasoilla.
95. Hallitse vastustusta tehokkaasti.
96. Auta asiakasta kehittämään palkitsemisjärjestelmä, joka tukee uutta, haluttua tilaa.
Interventiot: Koko organisaation (suuret järjestelmät), ryhmien kautta ja keskittyen ihmisiin
97. Sovelletaan johtamis-, organisaatio- ja järjestelmäteorioita tietämällä, kuinka organisaatiodynamiikka vaikuttaa siihen, mitä teet.
98. Näytä hyvä ajoitus, jotta saadaan aikaan suurin vaikutus.
99. Auta organisaatiota selvittämään vaikutuksia, joita järjestelmän yhdessä osassa tapahtuvilla muutoksilla on muihin osiin.
100. Auta asiakasta työskentelemään vastustuksen läpi ja valmistele muutosta varten.
101. Interventio sopivalla syvyydellä, ei liian matala tai liian syvä.
102. Tasapaino riski ja kokeilu turvallisesti interventiossa.
103. Ole spontaani, suunnittele interventio uudelleen vastaamaan hetken tarpeita.
104. Helpottaa samanaikaisia toimenpiteitä.
105. Käytä ryhmä- ja ryhmäryhmien välistä osaamista.
106. Helpota yhteisöä rakentavien ihmisten vuorovaikutusta.
107. Ota huomioon mahdolliset vahingolliset seuraukset organisaatiolle.
108. Auta asiakasjärjestelmää toteuttamaan yksilöllinen ja ryhmäpotentiaali.
arviointi
109. Valitse sopiva arviointimenetelmä (samat vaihtoehdot, jotka olivat käytettävissä alustavassa arvioinnissa) ja taso (reaktio, oppiminen, käyttäytyminen tai organisaation vaikutukset).
110. Perusta palautejärjestelmä seuraamaan muutosponnisteluja jatkuvasti sekä intervention aikana (muodollinen arviointi) että lopussa (summatiivinen arviointi).
111. Kehittää ja hallinnoida päteviä, luotettavia ja käytännöllisiä arviointivälineitä.
112. Analysoi arviointitiedot, liitä tulosodotukset tulosmittauksiin ja esitä tulokset selvästi ja hyödyllisellä tavalla.
113. Arvioi intervention tulokset lopullisen lisäarvon ja organisaation yleisen tehokkuuden lisääntymisen kannalta.
114. Tunnista muutokset organisaatiokulttuurissa, suorituskyvyssä, laadussa, turvallisuudessa, vaihtuvuudessa ja niin edelleen.
115. Tunnista edistyminen suhteessa muutostavoitteisiin.
116. Tunnista, missä määrin toimintasuunnitelma toteutettiin onnistuneesti.
117. Vahvista positiivinen muutos ja korjaa negatiivinen muutos.
118. Selvitä, onko kipu organisaatiossa vähentynyt ja tuntuvatko organisaation jäsenet auttaneen heitä.
119. Tunnista ylimmän johdon reaktio täytäntöönpanon etenemiseen.
120. Integroi palaute ja arvioinnista oppiminen suunnitelmaan ja jatka muutosponnistuksen korjaamista ja mukauttamista.
121. Varmista, että todellinen aika ja kustannukset ovat alkuperäisten arvioiden mukaiset.
Hyväksyminen
122. Tasapainota muutossuunnitelman suunnitelma joustavuuden kanssa reagoida tapahtumiin muutosponnistuksen edetessä.
123. Yhdistä meneillään oleva muutosprosessi sekä organisaation rakenteeseen että sen päivittäiseen toimintaan.
124. Perusta tulevat muutokset organisaatiostrategiaan ja liiketoiminnan tarpeisiin.
125. Siirrä toiminnan painopiste projektipohjaisesta muutoksesta strategiapohjaiseen muutokseen.
126. Hanki ylin johto ja laaja organisaatiojoukko sitoutumaan jatkuvaan muutokseen.
127. Sijoita sisäiset resurssit ja tuki jatkuvaan itsensä ohjaamiseen, itsensä oppimiseen ja itsensä uusimiseen.
128. Työtä levittää innovaatio varhaisten tai prototyyppipyrkimysten ulkopuolelle organisaation päivittäiseen toimintaan.
129. Esittele muutosprosessi muille organisaation tai divisioonan osille, jotka ovat siihen valmiit.
130. Kiinnitä erityistä huomiota alueisiin, joilla alkaa siirtyä vanhoihin asenteisiin tai käyttäytymiseen.
131. Vieroitetaan asiakasorganisaatio vähitellen riippuvuudesta konsultista.
132. Siirrä OD-taidot asiakasorganisaation jäsenille, jotta osallistujat oppivat oppimaan ja siirtymään lähemmäksi itsenäisyyttä ja ylläpitämistä.
133. Siirrä OD-prosessi henkilölle tai osastolle, joka on koulutettu olemaan OD-resurssi järjestelmässä.
134. Työskentele organisaation jäsenten kanssa hyväksyäksesi muutosprosessin omistajuuden.
Erottaminen
135. Tunnista ja hyväksy, kun erottaminen on toivottavaa ja kun jatkuva apu muutosprosessissa voi olla haitallista.
136. Aloita avoin keskustelu irtautumisesta.
137. Helpota keskustelua asiakkaan kanssa muutosprojektin seuraavista vaiheista.
138. Kysy asianmukaisia kysymyksiä, analysoi tilannetta ja tunnista asiakkaan tarpeet ja mahdolliset jatkotoimet.
139. Päätä, jatketaanko nykyistä hanketta, aloitetaanko uusi riippumaton tai siihen liittyvä projekti vai poistetaanko tilapäisesti tai pysyvästi.
140. Varmista, että parannukset jatkuvat organisaatiossa irtautumisen jälkeen.
141. Suorita kaikki erottamiseen liittyvät hallinnolliset tehtävät.
142. Siirrä prosessi ja vastuu jatkaa etenemistä asiakkaalle.
143. Käsittele eroon liittyviä psykologisia kysymyksiä, jotta osallistumistasi voidaan vähentää tehokkaasti.
144. Suunnittele lähtö, joka vastaa kaikkien osallistujien tarpeita.
145. Suunnittele tarvittaessa erillisyyden jälkeistä neuvotteluyhteyttä asiakkaaseen.
146. Ymmärrä ja reagoi kaikkien osapuolten, myös oman, erottelun jälkeisiin tunteisiin.
147. Seuraa asiakkaan kanssa tarvittaessa.
Seuraavaksi ja toisin kuin koko organisaation kehittämis- ja muutosvaiheen kaikissa vaiheissa vaadittavat erityiset taidot, luetellaan:
Sisäisten ja ulkoisten konsulttien yleiset taidot organisaation muutoksissa ja kehittämisessä (Lähde: OD-instituutti - Kansainvälinen rekisteri)
148. Kehitä taitoja kuunnella muita. Sopeutua erilaisiin viestintityyleihin.
149. Selvitä henkilökohtaiset arvot ja rajat, joita haluat pitää useiden näkökulmien keskellä.
150. Ole luova ja lisää kykyäsi sietää epävarmuutta, monimutkaisuutta, epäselvyyttä ja kaaosta.
151. Kehitä itsetuntemusta kulttuuridynamiikan vaikutuksista uskomuksiin.
152. Tietää puolueellisuutesi, oletuksesi, harkintasi, käytänteesi ja tottumuksesi.
153. Tunne rajat konfliktin keskellä.
154. Kehitä luottamuksellisia ja avustavia suhteita asiakkaiden ja kaikkien asiakasjärjestelmien jäsenten kanssa.
155. Pysy keskittyneenä ja keskittyneenä ja etsi merkitystä kaaoksen keskellä.
156. Ole valmis kompromissiin ja kehittämään uusia tapoja yhdistää nykyiset uskomukset uuteen tietoon.
157. Koe emotionaaliset tilanteet minimoimalla henkilökohtainen puolustuskyky.
158. Helpota selkeää, merkityksellistä yhteyttä itsesi ja asiakasjärjestelmän välillä.
159. Osoita herkkyys itsesi ja muiden aisti- ja fyysiselle toiminnalle.
160. Pysy fyysisesti ja henkisesti terveinä stressin ollessa.
161. Viritä muiden ja itsesi tunnereaktoreihin.
162. Ratkaise eettisiä kysymyksiä rehellisesti ja OD: n ammatin eettisten sääntöjen mukaisesti.
163. Esittele itsetuntoa ja ole tietoinen siitä, kun asiakkaan sitoutuminen tyydyttää henkilökohtaiset tarpeesi.
164. Kutsu, tunnusta ja vastaa asianmukaisesti palautteella.
165. Malline, mitä asiakkaita pyydetään hyväksymään.
166. Mieti itsehallintaa ja kurinalaisuutta.
167. Anna energiaa muille ja itsellesi.
168. Käytä henkisiä ja sisäisiä voimanlähteitä suuremman universaalisen järjestelmän hyödyksi.
169. Anteeksi itsellesi, kun et saavuta täydellisyyttä. Mallin anteeksianto asiakkaan kanssa.
170. Pysy tietoisena tapahtuvasta.
171. Sitoutu itsesi aitous asiakkaille.
172. Kiinnitä huomiota spontaaneihin ja epävirallisiin tapahtumiin.
173. Pidä luottamuksellisuus jatkuvasti yllä.
174. Pelaa useita rooleja ja vaihda tarvittaessa niiden välillä ja ilmoita vaihtamasi.
175. Napauta energiaa asiakasjärjestelmässä.
176. Suvaitse toisten huonoja ihmissuhdetaidoja ja käsittele niitä samalla mallinnalla hyviä ihmissuhdetaitoja.
177. Käytä tekniikkaa tehokkaasti.
178. Tulkitse kulttuurienväliset vaikutteet hyödyllisellä tavalla.
179. Tunnista vuorovaikutuksesi vaikutus muihin ja ryhmiin.
180. Käytä tutkimukseen perustuvaa vankkaa käsitteellistä kehystä.
181. Ole mukava kvanttihyppyjen, radikaalien muutosten ja paradigman muutosten kanssa.
182. Auta tuoda yksilöiden ja ryhmien tietoisuuteen.
183. Toimi tarkoituksella ja ymmärrä jokaisen aikomuksen seuraukset.
184. Käytä huumoria luovasti ja tehokkaasti katarsin luomiseen.
185. Säilytä OD-ammatin parhaat puolet ja jatka OD-tietojen ja -taitojen parantamista.
186. Malline luovuus ja tuo se esiin jokaisessa järjestelmässä.
187. Opi jatkuvasti oppimaan ja olemaan avoin muiden opettamille.
Lopuksi, David C. Wigglesworth Rothwellin kirjassa Sullivan, McLean sisältää joitain osaamista, vaatimuksia, ehtoja ja tärkeimpiä näkökohtia, jotka muutoksen ja organisaation kehittämisen konsulttilla on oltava osallisina muutospyrkimyksiin kansainvälisellä tai kulttuurienvälisellä tasolla.
• Johdettu Cassen (1982) teoksesta:
- Yhdistämistaidot;
Teorian ja käytännön linkittäminen kulttuuriin.
- Itsetuntemus;
Tieto omasta kulttuuristaan ja omista rajoituksistaan.
- Muiden ymmärtäminen;
Harjoittele empatiaa; Kunnioita muita kulttuureja; Opi vuorovaikutuksesta; Vältä määrityksiä; Ole tuomitsematon; Vältä jäykkiä stereotypioita.
- Vuorovaikutustaidot;
Kommunikoi; Suhde ihmisiin; Kuuntele ja tarkkaile; Osoita joustavuutta; Säädä ihmisten reaktioiden mukaan.
- Epäselvyyden suvaitsevaisuus; andPersistence.
Ehdotetaan, että lukija tutustuu tässä vaiheessa erilaisiin tärkeisiin kirjoituksiin (siteerattu julkaisussa Rothwell, Sullivan & McLean, 1995) ja ottaen huomioon:
Wigglesworth, 1989
Nelson & Browning, 1990
Reilly, 1991
Hofstede, 1984
Kohls (1986)
Jahoda (1980)
Witkin, Dyk, Paterson, Goodenough ja Karp (1962)
Edward T. & Mildred Reed Hall, (1990)
Fons Trompenaars (1993)
Edward T. Hall (1959, 1976)
Schindler & Lapid (1989)
Francis (1989)
Eisen, S., Steele, H., ja Cherbeneau (1990)
Erikoistuneet konsultit, joilla on korkeakoulututkinnossa vahvistettu "Sinun ammattiisi" etuoikeus, voivat nähdä pätevyytensä vahvistuvan huomattavasti, jos he voivat täydentää näitä pätevyyksiä ja erikoistunutta teknistä tietämystä seuraavien tieteiden ja alojen kanssa:
- OrganisaatiokäyttäytyminenHenkilökohtainen käyttäytyminen (päivittäisessä toiminnassa yrityksissä) Organisaation kehittäminen (ihmisten ja yritysten käyttäytyminen "liikkeellä").
Tämän ansiosta hän on voinut mennä huomattavasti "konsulttiammatin" ulkopuolelle ja tulla "organisaation kehittämisen ammattilaiseksi", joka on koulutettu palvelemaan kaikkia niitä eläviä organismeja, jotka ovat toiminnassa, kuten yritykset tekevät. Michael Hannan ja John H. Freeman (Organisational Ecology - Harvard University Press, 1988) tekevät selväksi, että kaikkien ei tarvitse selviytyä nykyisissä olosuhteissa ja että ihmisten - ja myös yritysten - syntyvyys on korkea, mutta silti paljon korkeampi voi olla kuolleisuus. Selviytyjillä on oltava vaadittavat taidot, jotka saadaan vain "valintaprosessin" kautta, jossa uuden kehityksen ja osaamisen koulutus on välttämätöntä (Eric Gaynorin esityksen tiivistelmä:Tarvittavat taidot konsultoinnissa; DO-työpaja - Buenos Aires, 2003).
