Palvelu-tuotteiden (organisaatio) ja markkinoiden (ympäristö) suhteet vaativat johtoa ja sen työryhmiä: mukautuvuus, avoimuus ja siistys. Jälkimmäinen vaatii kurinalaisuutta, keskittymistä ja kärsivällisyyttä kaikilla organisaation tasoilla kohti ennakoivaa toimintaa sen pyörteiseen ympäristöön (arvaamaton ja tietämätön). Ohjaus tässä yhteydessä on välttämätöntä "ylittävän suuntautumisen" kannalta; vie se "toimintaan": tee se johtamalla työryhmääsi: henkilökohtaisella koskemattomuudella, mikä johtaa kykyyn moraaliseen vaikuttamiseen, mikä johtaa sitoutumiseen ja yhteistyöhön; Tämän toiminnan tulos on ”palaute”, joka johtaa muutokseen, oppimiseen oppimiseen yksilöllisen oppimisen perusteella. Ilman yksilöllisen lahjakkuuden kehittämistä ei ole olemassa organisaation kykyjen kehitystä.
Suunta ei sovi tarkalleen ihmiseen tai tieteelliseen. Se liittyy toimintaan ja soveltamiseen, ja sen arviointi on tulosta. Se suorittaa tekniikan. Mutta sillä on yhteys myös ihmisiin, heidän arvoihinsa, kehitykseen ja parantamiseen; ja se määrittelee sen jotain ihmistä. Siten se vaikuttaa sosiaaliseen rakenteeseen ja yhteisöön ja vaikuttaa niihin. Hän on syvästi mukana henkisissä asioissa: ihmisen luonteessa, hyvässä ja pahassa. Tätä sanotaan lyhyesti, mitä perinteisesti kutsutaan liberaaliksi taiteeksi, koska se viittaa tiedon, itsensä tuntemisen, varovaisuuden ja johtamisen perusteisiin; ja taidetta, koska se on käytäntöä ja sovellusta. He hyödyntävät kaikkia humanististen ja yhteiskuntatieteiden, psykologian ja filosofian, talouden ja historian tietoja ja havaintoja,fysiikan ja etiikan aloilla. Mutta he ohjaavat tämän tiedon kohti tehokkuutta ja saavutuksia; parantaa potilasta, opettaa, rakentaa silta, suunnitella ohjelmisto. Fardella (2015, s. 23–24).
Mitkä ovat johtajan työn peruselementit: Aseta tavoitteet, viesti niistä; Järjestä, organisaatiorakenne; Motivoi ja kommunikoi (toiminta), luo joukkueen (henkilökohtainen koskemattomuus); Kehittää ja kouluttaa ihmisiä (ihmisen kyky); ja mittaus, perustaa mittayksiköt (takaisinkytkentä: muutos) Drucker (1954, s. 337-338). Johtamisprosessi on läsnä minkä tahansa ihmisen, ihmisryhmän, evoluutiossa pienimmästä, kuten perheestä, ystäväryhmästä, suurimpaan, kuten kansallisen tason sosiaaliseen ryhmään, jonka johtaminen on vastuussa kärkipisteessä valtio, johon osallistuu erilaisia väliryhmiä, kuten yliopistot, yhdistykset, liitot, pormestarit jne. Kun sanotaan: ohjausprosessi on läsnä tai annettu, se tarkoittaa, että se on aina olemassa, parempi tai huonompi itsessään,ja tulosten kannalta huonompi tai parempi Fardella (2014, s. 151-152). Kun otetaan huomioon prosessin tarkoituksenmukaisuus ja merkitys, on tarpeen tutkia, mistä tämä prosessi koostuu, mikä sisältyy implisiittisesti kaikkeen ihmisen toimintaan.
Tavoite (hypoteesi): Suunta koostuu: suunnan määrittelystä , se johdetaan vastauksista: Mitä? tehdä (tavoitteet) ja milloin? (milloin) miten? tee se (strategia), kuka? aikoo tehdä sen (luoda ihmisten ja suhteiden verkostoja: työryhmiä) ja missä? (paikka); yritä sitten saada nämä ihmiset todella tekemään työtä: toiminta, motivaatiolla ja suorituskyvyllä; Tämän toiminnan tulos on: palaute, arvio suunnitellun ja todellisen välillä, sen tavoite:
WHO? Se tulee.
Organisaatiot itsessään eivät ole mitään, ne hankkivat sisältöä sen tekevien ihmisten tekemän työn ansiosta; he suunnittelevat, tekevät ja päättävät vaikuttaen hänen tuloksiinsa Fardella (2015, s. 20–21). Kenellä on parhaiten koulutetut upseerit ja sotilaat? Jos upseereilla ei ole tehokasta koulutusta, he ovat levottomia ja heillä on epäilyjä taistelun aikana; Jos kenraalit eivät ole saaneet täydellistä koulutusta, he epäröivät sisäisesti, kun he ovat vihollisen Sun Tzu (2015, s. 12) edessä. Älä anna ihmisille tehtäviä, joita he eivät voi tehdä. Suorittaa arvioinnin ja antaa jokaiselle vastuun ominaispiirteidensä mukaan. Sun Tzu (2015, s. 46).
Tieto, taidot ja henkilökohtainen psykologinen valmistelu ovat avainasemassa kaikessa suoritetussa toiminnassa. Ohjaajan on tunnettava ja ymmärrettävä jokainen työryhmänsä jäsen ja tietävä, mikä kypsyysaste heillä on tiettyjen tehtävien suorittamiseen, niin heidän on kyettävä virittämään kansansa kanssa. Fardella (2015b) Kypsyys koostuu työstä kahdesta ulottuvuudesta., sisältää tietyn tehtävän suorittamiseen tarvittavat tiedot ja taidot; ja psykologinen, tarkoittaa tarkoitusta tai luontaista motivaatiota mainittuun tehtävään. Sen mukaan, missä määrin molemmat ulottuvuudet löytyvät seuraajista, on mahdollista tunnistaa neljä vaihetta:
Mitat: A
Tässä toisessa vaiheessa: on yritettävä, että ensimmäisessä vaiheessa nimitetyt ihmiset tosiasiallisesti tekevät työn (tehtävät), vievät heidät toimimaan. Sun Tzu (2015, s. 10-11) huomauttaa: moraalinen vaikutus tarkoittaa, että ihmiset ovat sopusoinnussa hallitsijoidensa kanssa, koska vasta sitten he seuraavat heitä elämään ja kuolemaan pelkäämättä vaarantaa heidän olemassaolonsa. Tämä kyky vaikuttaa syntyy: henkilökohtaisesta koskemattomuudesta, joka motivoi ja inspiroi ja saavuttaa ihmisten yhteistyön ja sitoutumisen Fardella (2017). Se heijastuu erityisissä asenteissa ja käyttäytymisissä, jotka johtavat tulosten tuottamiseen. Ihanteellinen vaikutus kutsuu sitä Bassiksi (1998), se vaatii henkilökohtaisen koskemattomuuden osaamista, joka tarkoittaa: uskottavuus ja luottamus, yhdessä kykyyn vaikuttaa, mikä tarkoittaa: sitoutumista ja vakuuttamista Cortez (2003).
Pakollinen edellytys muiden johtamiselle on: ensin tunteminen ja ymmärtäminen itsestäsi (itsejohtaminen), ja sitten voit johtaa muita (johtajuus). Ne, joilla on suurempi itsetuntemus, ovat: terveellisempiä, suoriutuvat paremmin johtamis- ja johtotehtävissä, ovat tuottavampia työssä Cervone (1997). Pelkkä päätieto ei riitä; tehokas terapeuttinen tieto on empiiristä tietoa, jossa itsetuntemuksella ei ole vain älyllistä laatua, vaan myös afektiivista laatua. Tällainen kokemuksesta saatu tieto riippuu ihmisen synnynnäisestä pyrkimyksestä terveyteen ja onnellisuuteen. Epäonnistuminen täydellisen kypsyyden ja koko persoonallisuuden integroitumisen saavuttamisessa on moraalinen epäonnistuminen,on rikkoa heidän koskemattomuuttaan ja tuhota heidän spontaalisuutensa Fardella (2014a).
Johtamisen (suunta), organisaation ilmasto (ympäristö) ja tehokkuuden (tulokset) välillä on läheinen yhteys. Tapa, jolla työntekijät kokevat yrityksensä ilmapiirin, riippuu 53 - 72% johtajan Kelner, Rivers & O'Connell (1996) asenteista ja käyttäytymisistä. Ne vaikuttavat sitten erittäin suoraan työntekijöiden tunteeseen ja määrittävät suorituksensa. Tapa, jolla johtaja hallitsee mielialaansa, ei ole yksityinen
(Omavalvonta), koska sen vaikutus vaikuttaa suoraan alaistensa mielialaan, tekee siitä määräävän tekijän George & Bettenhausen -yrityksen toiminnassa (1990).
Kuka tahansa, joka ohjaa toimintaa, on oltava: Autoriteetti, tarkoittaa, että väestöllä on oltava viisautta, oikeudenmukaisuutta, inhimillisyyttä, rohkeutta ja vakavuutta Sun Tzu (2015, s. 11). Näillä viidellä ominaisuudella on oltava yleinen. Siksi armeija kutsuu häntä: arvostettu. Jos väestöllä on viisautta, hän kykenee tuntemaan olosuhteiden muutokset ja toimimaan ahkerasti. Jos se on reilua, hänen miehensä saavat palkinnon ja rangaistuksen varmuuden.Jos hän on ihminen, hän rakastaa tovereitaan, hän saa heidät jakamaan tunteita, hän arvostaa työtä ja hän on huolissaan heidän ongelmistaan. Jos hän ei ole pelkuri, hän saavuttaa voiton, epäröimättä, oikea hetki. Jos olet energinen, joukkojasi kuritetaan, koska he pelkäävät rangaistusta. Jos et ole rohkea, et pysty selvittämään epäilyksiäsi ja suunnittelemaan suuria projekteja.
Johtajan henkilökohtainen koskemattomuus on hänen kokonainen persoonallisuutensa; johdonmukaisuus tunne- ja ajatusalueella (henkilökohtainen); ja toiminta-alueella (ihmissuhteet), asenteiden ja käyttäytymisen kanssa sopusoinnussa heidän ihmissuhteidensa kanssa. Tämä eheyden tunne on sen juurissa: nöyryys, se saavutetaan suhteiden ilon ja tuskan avulla, etenee henkisellä polullaan oppia kaikkialta: rakkaudesta. Hänen tärkein henkilökohtaisen muutoksensa lähde on kärsimys, josta rohkeudesta tulee koko henkilö. Heidän upokkaat tarjoavat mahdollisuuksia keksintöihin ja elämänsä hallinnan hallitsemiseksi löytääkseen merkityksen olosuhteissa, joita monet ihmiset olisivat pitäneet Fardelaa (2013b) kauhistuttavana ja mahdollisesti halvaannuttavana.Collins (2001) huomauttaa sen myös piirteenä tai ominaisuutena johtajille, jotka muuttivat yrityksensä poikkeuksellisiksi instituutioiksi; Nöyryydelle on ominaista kyky: mukautuvuus (kunnioitus), avoimuus (rehellisyys) ja siisteys (vastuu) ensin itsensä kanssa ja sitten muiden kanssa. Tästä eheydestä tulee kyky vaikuttaa: siihen sisältyy innostamista ja sitoutumista kohti ylittäviä päämääriä. Kaikkien edellä mainittujen juuret ovat hänen Fardelan (2017) terminaalisissa henkilökohtaisissa arvoissa:kohti ylittäviä päättyy. Kaikkien edellä mainittujen juuret ovat hänen Fardelan (2017) terminaalisissa henkilökohtaisissa arvoissa:kohti ylittäviä päättyy. Kaikkien edellä mainittujen juuret ovat hänen Fardelan (2017) terminaalisissa henkilökohtaisissa arvoissa:
Palaute on tärkeää: oppimaan oppiminen, miten käsitellä ongelmia: ulkoinen sopeutuminen ja sisäinen integraatio, joka on toiminut hyvin tarpeeksi katsottava voimassa ja siksi opetettava uusia jäseniä oikea tapa havaita, ajatella ja tuntea näitä ongelmia. Johtajan Fardellan arvojen strateginen ja operatiivinen potentiaali (2011); ne ovat juuria suunnitellun muutoksen teoriasta, jonka Lewin (1947) on muotoillut; Ilman näitä arvoja, jotka on kirjoitettu kaikkien organisaation jäsenten (jotka eivät elä niitä) sydämeen: muutosta ei tapahdu, mikä tarkoittaa, että organisaation oppimista ei ole.
TULOKSET.
Keskinäinen luottamus tarkoittaa spontaania kommunikointia, ja molemminpuolinen tuki syntyy keskinäisestä tuesta; Ne muodostavat suljetun piirin, jos yksi puuttuu, se eroaa, tästä piiristä syntyy ihmisten yhteistyö ja sitoutuminen. Luottamus vähentää ihmissuhteiden riskiä ja epävarmuutta, vähentäen siten valvonnan ja valvonnan tarvetta ja lisäämällä tehtävien suorittamisen tehokkuutta (Lane, 1998; Schindler ja Thomas, 1993). Sisäisten ja ihmisten välisistä instrumentaalisista henkilöllisistä arvoista: kunnioitus, rehellisyys ja vastuu ensin itsensä kanssa ja sitten muiden kanssa syntyy keskinäinen luottamus. Fardella (2017). Johtajan Fardellan (2011) henkilökohtaiset arvot ovat ihmisten välisen viestinnän juuria ja majakkaa kahteen suuntaan; ilman heitä ei ole: Fardella (2016a) -dialogia eli spontaania kommunikointia.Johtajan arvot: rehellisyys, kunnioitus ja vastuu, jonka hän ilmentää, ja heijastaa niitä asenteissaan ja käyttäytymisessä kommunikaatiotavassaan: hän säteilee luottamusta, joka on ihmissuhteiden keskipiste; sillä on "operatiivinen" ja "strateginen" potentiaali organisaatioissa ja niiden työryhmissä. Ne aiheuttavat vaikutuksia Fardella-organisaation strategiaan, rakenteeseen, järjestelmiin, prosesseihin, henkilöstöpolitiikkaan ja tuottavuuteen (2012a). Ilman näitä arvoja ei ole keskinäistä luottamusta tai spontaania kommunikointia: vuoropuhelua, ja ilman näitä ei olisi keskinäistä tukea: yhteistyötä ja sitoutumista.sillä on "operatiivinen" ja "strateginen" potentiaali organisaatioissa ja niiden työryhmissä. Ne aiheuttavat vaikutuksia Fardella-organisaation strategiaan, rakenteeseen, järjestelmiin, prosesseihin, henkilöstöpolitiikkaan ja tuottavuuteen (2012a). Ilman näitä arvoja ei ole keskinäistä luottamusta tai spontaania kommunikointia: vuoropuhelua, ja ilman näitä ei olisi keskinäistä tukea: yhteistyötä ja sitoutumista.sillä on "operatiivinen" ja "strateginen" potentiaali organisaatioissa ja niiden työryhmissä. Ne aiheuttavat vaikutuksia Fardella-organisaation strategiaan, rakenteeseen, järjestelmiin, prosesseihin, henkilöstöpolitiikkaan ja tuottavuuteen (2012a). Ilman näitä arvoja ei ole keskinäistä luottamusta tai spontaania kommunikointia: vuoropuhelua, ja ilman näitä ei olisi keskinäistä tukea: yhteistyötä ja sitoutumista.
YHTEENVETO.
Esitetty hypoteesi on yhdenmukainen tutkitun kanssa. Tunnealueelta syntyy tietoisuutesi sisäinen ääni: Mitä ? ja milloin ? tee se (he lähtevät sisäisestä harmoniastaan, juurivapaudestaan); ajattelualueella järjen ja totuuden rakenteen kanssa: Kuinka ? tee se kuka ? ja missä ? (viisaasti) nämä viisi kysymystä nousevat tietoisuudesta, jolla on suuntatoiminto, ja niiden tulos on: suuntaaminen, tajuttomuuden tulos; Sitten hän ottaa sen toiminnan alalla asenteita ja käyttäytymismalleja: hän tekee sen aitous ja varovaisuutta.
Toiminnan tulos palaa tietoisuuteemme riippumatta siitä, onko dissonansseja (syyllinen vai rauhallinen tietoisuus); jos niitä on olemassa, tulee tapahtua: muutos tunne- tai ajattelualueella, joka tulee tiedostamattomasta: sen sisäinen harmonia; ja korjaa asenteita ja käyttäytymistä; jos niitä ei ole, tietoisuutesi on rauhassa; se ei tarkoita tekemättä mitään, jatkuva parantaminen on aina tarpeen: se on elämä. Tämä prosessi tarkoittaa kolmiulotteista dynaamista virtapiiriä, jos yksi (ulottuvuus) puuttuu, se hajoaa ja muodostaa vektorin: suunnan, transsendenttisen funktion, joka johtajan johtajan tietoisesta ja tajuttomasta sisällöstä johtuu.
BIBLIOGRAFIA.
- Ansoff HI (1965): Yritystrategia. McGraw-Hill. Inc.Bass B. (1998): Transformational Leaderschip. Teolliset, sotilaalliset ja koulutusvaikutukset. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Butler, JK Jr. (1991): "Kohti luottamuksen ehtojen ymmärtämistä ja mittaamista: luottamusolosuhteiden ehdon kehitys". Journal of Management, 17, 643 - 663. Cervone, D. (1997): "Sosiaaliset kognitiiviset mekanismit ja persoonallisuuden koherenssi: Itsetuntemus, tilanteellinen uskomus ja tilannekohtainen johdonmukaisuus koettuun itsetehokkuuteen". Psychological Science, 8, 156-165.Cortes J. (2003): ”Johtajuustekijät ja yritysten kilpailukyky”. Johtaminen johtajuudessa. (10). Kesäkuussa. Santiago. Chile.Collins, J. (2001): “Tason 5 johtajuus: nöyryyden voitto ja kova ratkaisu”. Harvard Business Review, tammikuu s. 66-76.Clouse R, Spurgeon K.(1995): "Huumorin yritysanalyysi". Psykologia: Lehti ihmisen käyttäytymisestä. 32, s. 1-24.De Geus, A. (2001): “Survival oppitunnit”. Trendinhallinta. 3 (6), s. 16 - 24.Sept-lokakuu. Chile.Drucker, P. (1996): Ei tarpeeksi kenraaleja tapettiin! Forbes. Huhtikuu.Drucker, P. (1974): Johtaminen: tehtävät, vastuut, käytännöt. New York: Harper & Row, Drucker, P. (1969): Epäjatkuvuuskausi: Ohjeet muuttuvalle yhteiskunnallemme. New York: Harper & Row, Drucker, P. (1957): Huomisen maamerkit. New York: Harper & Row, Drucker, P (1954): Johtamisen käytäntö. New York: Harper & Row, Drucker, P (1950): Uusi yhteiskunta . New York: Harper & Row, Drucker, P. (1946): Corporationin käsite. New York: John Day Co. Fardella, J. (2017): "Johtajan henkilökohtainen eheys: Se virtaa juuristaan." www.gestiopolis.com(1-VII); www.mundocoachingmagazine.com (29-VI) Fardella, J. (2016a): "Johtajan ja ihmisten välisen viestinnän arvot." Maineikas Ibero-Amerikan lääkäreiden akatemia ja De Michoacán -yliopisto, Morelia, Meksiko. XI kansainvälinen johtamisen, laadun ja yritysten kilpailukyvyn kongressi, CIGCCE 2016 (13-14-X). Varaa yritys kehitysstrategiaksi. ISBN: 978-607-9096-24-3; ss. 726-749. chap. 2 liiketoiminnan kehittäminen; Gestiopolis.com (7-XI); Mundo Coaching Magazine.com (22-XI).Fardella, J. (2016): ”Johtajan charismi: säteilee rakkautta” Gestiopolis.com (18-I); Mundo Coaching Magazine.com (27-I). Johtajan antropologinen lähestymistapa. Toimituksellinen Espanjan akateeminen Saksa. chap. III, s. 67-86.Fardella, J. (2015c): ”Johtajan arvot konfliktien hallintaan”. Gestiopolis.com (26-I); Konfliktien hallinta ja johtajien arvot. Mundo Coaching Magazine.com (23-I); chap. IV. Johtajan antropologinen lähestymistapa. ss. 87-104; VII kansainvälinen tieteellinen yleissopimus U. de Matanzas CIUM. 2015. ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Kuuba (6 ja 10-IV). Fardella, J. (2015b): “Sintonía: del Líder”. Mundo Coaching Magazine.com (15-VI); Johtajaan asennus ja hänen suhde ihmisen aivoihin Gestiopolis.com (17-VI); Johtajan antropologinen lähestymistapa. chap. V, s. 105-118.Fardella, J. (2015a): “Ohjaus on: Tiede ja taide”. Keynote-konferenssi VII Kansainvälinen tieteellinen valmistelukunta De Matanzas. CIUM 2015. Varadero Kuuba (6 ja 10-IV). ISBN Nº 978-959-16-2442-0.Fardella, J. (2015): Johtajan antropologinen lähestymistapa. Espanjan akateeminen toimitus. Saksa.Fardella (20014a): "Polku viisauteen: johtajalta". Mundo Coaching Magazine.com (31-III); Gestiopolis.com (2-V), uutiskirje # 315 (8-V); Antropologinen lähestymistapa: johtaja.Espanjan akateeminen toimitus. Saksa. chap. II, s. 43-64 Fardella, J. (2014): Ohjaus on: Tiede ja taide. Espanjan akateeminen toimitus. Saksa. Fardella, J. (2013b): "Henkilökohtaiset arvot: johtaja." Gestiopolis.com (26-VII) ja uutiskirjeessä 297 (13-VIII); Mundocoachingmagazine.com (29-VII). Fardella, J. (2013a): ”Johtajan strategiset taidot:”. Ruta-lehti 2013; 15 (2): s. 20-35.Universidad de la Serena.Sosiaalitieteiden ja taloustieteiden tiedekunta ISSN 0717-1048; Kuubalainen hoitotyön lehti 2013; 29 (3): 233 - 243, ISSN 0864-0319; Gestiopolis.com (12-XI), uutiskirje # 304 (19-XI); Mundo Coaching Magazine.com (12-XI); Johtajan antropologinen lähestymistapa. Espanjan akateeminen toimitus. Saksa. Ch. I, s. 7-42.Fardella J. (2013): "Johtajan arvot ja muutosjohtajuus".Matanzan yliopiston VI kansainvälinen tieteellinen kokous 26.-28. Maaliskuuta Varadero Matanza, Kuuba. ISBN: 978-959-16-2100-9; Kansainvälinen yritystrategioiden kongressi 24.-26. Huhtikuuta, San José, Costa Rica. ISBN Nº 978-9977-66-256-5.Fardella, J. (2012a): ”Johtajan juuret ja majakat”. MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Newsletter # 274. Management Journal.net (29-XI-2012). Fardella, J. (2012): Johtajan juuret ja majakat. Espanjan akateeminen toimitus. Saksa.Fardella, J. (2011): ”Antropologinen lähestymistapa: johtajan henkilökohtaiset arvot”. Väitöskirja Sevillan yliopisto. Espanja.George, J & Bettenhausen, K. (1990): “Prososiaalisen käyttäytymisen, myynnin tuloksen ja liikevaihdon ymmärtäminen: Ryhmätason analyysi palvelun yhteydessä”. Journal of Applied Psychology. 75 (6), s. 698 - 706.Goleman, D.,Boyatzis, R. ja Mckee, A. (2008): Hyvä johtaja luo enemmän. Muokata. Sud americana SA Buenos Aires.Argentina.Gosling J, Mintzberg H. (2004): ”Johtajan viisi mieltä”. Harvard Deusto -yrityksen katsaus. (120) Tammikuu.Henriques, JB & Davidson, R. (1997): ”Aivojen sähköiset epäsymmetrit kognitiivisten tehtävien suorittamisen aikana masentuneilla ja ilman masennusta aiheilla”. Biological Psychiatry, 42, s. 1039 - 1050. Kelner, S, Rivers, C & O'Connell K. (1996): Johtotyyli käyttäytymisen ennustajana organisaation ilmastolle. Boston: McBer & Company.Kotter, J. (1990): “Mitä johtajat todella tekevät”, Harvard Business Review, touko-kesäkuu.Lane, C. (1998): “Johdanto: teoriat ja kysymykset luottamuksen tutkimisessa”. Eds. C. Lane ja R. Bachmann, Luottamus organisaatioihin ja niiden välillä: käsitteelliset kysymykset ja empiiriset sovellukset. Sivut 1-30. New York.Oxford University Press. Lewin, K. (1947): "Rajat ryhmädynamiikassa", ihmissuhteet, 1; 5-41 Lieberman, M. (2000): "Intuitio: Sosiaalisen kognitiivisen neurotieteen lähestymistapa" Psykologinen tiedote, 126, ss. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Johtotehtävä: Kansanperinne ja tosiasiat", Harvard Business Review, heinä-elokuu. Provine, R. (2000): Nauru. Tieteellinen tutkimus. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisaatio". Julkaisussa: G. Ryle: Ajattelusta. Lontoo: Blackwell; ss. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Henkilöiden välisen luottamuksen rakenne työpaikalla”. Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sodan taidetta. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus."Rajat ryhmädynamiikassa", ihmissuhteet, 1; 5-41 Lieberman, M. (2000): "Intuitio: Sosiaalisen kognitiivisen neurotieteen lähestymistapa" Psykologinen tiedote, 126, ss. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Johtotehtävä: Kansanperinne ja tosiasiat", Harvard Business Review, heinä-elokuu. Provine, R. (2000): Nauru. Tieteellinen tutkimus. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisaatio". Julkaisussa: G. Ryle: Ajattelusta. Lontoo: Blackwell; ss. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Henkilöiden välisen luottamuksen rakenne työpaikalla”. Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sotataite. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus."Rajat ryhmädynamiikassa", ihmissuhteet, 1; 5-41 Lieberman, M. (2000): "Intuitio: Sosiaalisen kognitiivisen neurotieteen lähestymistapa" Psykologinen tiedote, 126, ss. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Johtotehtävä: Kansanperinne ja tosiasiat", Harvard Business Review, heinä-elokuu. Provine, R. (2000): Nauru. Tieteellinen tutkimus. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisaatio". Julkaisussa: G. Ryle: Ajattelusta. Lontoo: Blackwell; ss. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Henkilöiden välisen luottamuksen rakenne työpaikalla”. Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sodan taidetta. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus."Intuitio: Sosiaalisen kognitiivisen neurotieteen lähestymistapa" Psykologinen tiedote, 126, pp. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Johtotehtävä: Kansanperinne ja tosiasiat", Harvard Business Review, heinä-elokuu. Provine, R. (2000): Nauru. Tieteellinen tutkimus. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisaatio". Julkaisussa: G. Ryle: Ajattelusta. Lontoo: Blackwell; ss. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Henkilöiden välisen luottamuksen rakenne työpaikalla”. Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sotataite. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus."Intuitio: Sosiaalisen kognitiivisen neurotieteen lähestymistapa" Psykologinen tiedote, 126, pp. 109-137.Mintzberg, H. (1975): "Johtotehtävä: Kansanperinne ja tosiasiat", Harvard Business Review, heinä-elokuu. Provine, R. (2000): Nauru. Tieteellinen tutkimus. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisaatio". Julkaisussa: G. Ryle: Ajattelusta. Lontoo: Blackwell; ss. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Henkilöiden välisen luottamuksen rakenne työpaikalla”. Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sotataite. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus.Harvard Business Review, heinä-elokuu Provine, R. (2000): Nauru. Tieteellinen tutkimus. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisaatio". Julkaisussa: G. Ryle: Ajattelusta. Lontoo: Blackwell; ss. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Henkilöiden välisen luottamuksen rakenne työpaikalla”. Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sotataite. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus.Harvard Business Review, heinä-elokuu Provine, R. (2000): Nauru. Tieteellinen tutkimus. New York: Viking Press. Ryle, G. (1979): "Improvisaatio". Julkaisussa: G. Ryle: Ajattelusta. Lontoo: Blackwell; ss. 121-130 Schindler, PL & Thomas, CC (1993): ”Henkilöiden välisen luottamuksen rakenne työpaikalla”. Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sotataite. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus.Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sodan taidetta. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus.Psychological Reports, 16, 563-573, Sun Tzu (2015): Sotataite. Ediciones Leyenda, SA de CV Ciudad Netzahualcóyotl. México.Small, M. (2000): ”Enemmän kuin paras lääke”. Tieteellinen amerikkalainen, Augustus. Sternberg, R. (2007): ”Johtamisen systeemimalli”. Amerikkalainen psykologi. 62 (1): 34-42 Sternberg, R. (1985): "Älyn implisiittiset teoriat". Personality and Social Psychology -lehti. 49 (3): 607 - 627. Weick, KE (2006): ”Johtaminen epäilyn legitimiteettinä”. In: Avaimet johtajuuteen. Deusto-lehdet. Barcelonassa ss. 104-115.Zaleznik, A. (1977): “Johtajat ja johtajat: ovatko he erilaisia?”, Harvard Business Review, touko-kesäkuu.
