Union Pacific Railroad USA: n liiketoiminta-analyysi
Tehtävä:
Olla koko Yhdysvaltojen suurin rautatieverkko.
view:
Pacific Union on varma, että se on yritys, jossa: asiakkaamme haluavat palveluitamme, työntekijämme ovat ylpeitä työstään ja omistaja-arvo luodaan.
arvot:
• Laatu.
• Palvelu.
• Uusi.
• Jakeluverkosto.
• Teknologia.
tavoitteet
• Saavuta kuljetusverkon kasvu Yhdysvalloissa.
• Tyytyväinen asiakkaamme tarjoamalla korkealaatuisia palveluita ja vastuullisuutta.
• Saa tyydyttävän voittomarginaalin ja ole kannattava yritys.
• Meillä on luotettava verkko, joka vastaa asiakkaidemme tarpeita ajoissa.
• hallussaan vakioteknologinen alusta kaikilla sen osastoilla, sivukonttoreilla ja osastoilla.
• Hajauttaa sen teknologiset järjestelmät.
Ulkoiset tekijät
1. Teollisuuden taloudelliset ominaisuudet?
Union Pacific Corporation on yksi johtavista kuljetusyrityksistä Amerikassa. Sen pääoperoiva yritys, Unionin tyynenmeren rautatie, on Pohjois-Amerikan suurin rautatie, joka kattaa 23 osavaltiota kahden kolmasosan Yhdysvalloissa. Se kattaa koko länsirannikon ja lahden rannikon ja tarjoaa palvelua itään neljän pääsisäänkäynnin kautta Chicagossa, St. Louisissa, Memphisissä ja New Orleansissa. Lisäksi Tyynenmeren unioni on ainoa rautatie, joka palvelee Meksikon kuutta sisäänkäyntiä.
Vuosina 1984–1993 sillä oli 21 000 työntekijää, 20 000 rautatiemilometriä, 3000 veturia, ja sitä pidettiin yhtenä johtavista tietotekniikan käytön ja kehityksen aloista.
Rautateollisuudelle on ominaista suuri joukko yrityskauppoja, konkursseja ja suuria rahainvestointeja, ja sitä pidettiin myös 69-luvulla yhtenä Amerikan talouden pilareista.
2. Ajovoimat
• Hyödynnettävän markkinaraon tulisi kohdistua väestöön.
• Kuluttajan maku on vaihteleva, ja ominaisuudet, joilla asiakas pyytää yhden yrityksen palveluita toisen sijaan, tähtäävät periaatteessa palvelun laatuun ja täsmällisyyteen eikä hintaan.
• Uusien kuljetustekniikoiden kehitys, esimerkki tästä oli se, että toisen maailmansodan jälkeen, kun suuria investointeja moottoriteille aloitettiin, autojen kehitys ja kaupallistaminen lisääntyivät ja lentoyhtiö laski hintoja. kustannuksia; rautatiealalla havaittiin selvää laskua, joka osoitti, että junien kulta-aika oli päättynyt, sulautumiset lisääntyivät ja markkinat monipuolistuivat muilla alueilla.
• Yrityksen koko ja laaja maantieteellinen alue, jota se kattaa.
• Uusien tietotekniikoiden eteneminen ja niiden vaikutus rautatieyritysten liiketoimintaprosesseihin.
3. Kilpailuvoimat
Neljä. kilpailijat
Atchison Topeka & Santa Fe, Kanadan Tyynenmeren Ltd, Norfolk Southerm Corporation, Burlington Northem Inc, Conrail Inc, Santa Fe Pacific Corporation, Kanadan kansallinen rautatieyhtiö, CSX Corporation, Southerm Pacific Transportation.
5. Kriittiset menestystekijät
• Laadukas suorituskyky: liittyy periaatteessa turvallisuuden ja täsmällisyyden keskeisiin näkökohtiin.
• Maine ja imago: se on tunnustettu merkki, jolla on yli 100 vuoden hyväksyntä alallaan.
• Teknologiset taidot: Sen taloudellinen toiminta edellyttää reittien, rahoituksen ja markkinoinnin tarkkaa seurantaa käyttämällä elektronisia tietojärjestelmiä tiedonkeruuseen.
• Jakeluverkko: sillä on suuri levinneisyyskapasiteetti markkinoilla, koska meillä on 20000 mailia kiskoja, asemia ja sivuliikkeitä koko maan pituudelta ja leveydeltä.
• Innovaatiokapasiteetti: Kuluttajien kanssa läheisen suhteen takia maut ja mieltymykset tunnetaan tuotteen määrittelemiseksi toimittajien kanssa.
• Asiakaspalvelut: korkea huomio, joka perustuu arvioon ja luottamukseen kuluttajan kohtaan työntekijöiden ja täsmällisyysfilosofioiden kautta.
SWOT: n sisäiset tekijät
Yksi kaikkien tämän UPRR: n suuren teknologisen muutosprosessin käynnistyspisteistä oli UP: n ja Missourin Tyynenmeren yhdistyminen vuonna 1982, ja tämä kaikki lisäsi merkittävästi UP: n tietojärjestelmiä. Koska Missourin Tyynenmeren alue vuodesta 1961 lähtien oli alan ensimmäinen yritys, joka hankki vankan perustan tietokoneille ja tietojenkäsittelylle, sillä oli myös yksi alan edistyneimmistä toiminnanohjausjärjestelmistä, nimeltään TCS "Transportation Control System". ”Joka vuonna 1969 oli työskennellyt mainframe-pohjaisen järjestelmän parissa ja vastasi rautateiden seurannasta, missä he olivat ja minne olivat menossa; Tällä tavoin UP: n piti mukautua jollakin tavalla tapaan tehdä asioita Missourin Tyynellämerellä.
Tietotekniikkaa oli kolme ryhmää, tietojärjestelmät: Se vastasi talous- ja hallintojärjestelmien kehittämisestä ja ylläpidosta. Tietokeskuksien ryhmä: Se oli sekä hallinnollisen että tukipalvelun tietojen hallinnasta ja ylläpidosta vastaava ryhmä, joka vastasi järjestelmien pitämisestä verkossa 24 tuntia vuorokaudessa. Tämä ryhmä ei hallinnoinut vain UP: n, mutta myös muiden tytäryhtiöiden tietoja.. Ja televiestintäkonserni: Vastuu kaikesta yrityksen televiestinnästä, joka kattaa mikroaaltoyhteydet, radion, rautateiden välisen viestinnän, valokuituverkon jne.
Unionin Tyynenmeren teknologioiden (UPT) perustamisen vuonna 1987 tarkoituksena oli tarjota IT-palveluita Union Pacific Corporationille tytäryhtiöiden lukumäärän kasvaessa etenkin näissä tapauksissa, joissa mittakaavaetujen mahdollisuus salli kaiken IT-tutkimukseen ja kehitykseen. Tärkein huomioitava asia oli yrityksen kasvu ja kannattavuus. Rinnakkaisliiketoimintoja oli useita, kuten tapaus lainata tiedonhallintaa muille pienemmille rautatiehaaroille, joissa TCS toimi UPRR-pääkoneilla. Ja erityinen tapaus oli TCS: n käännös espanjaksi, kun pääsy Meksikon rajalle saatiin. Tästä aloitteesta tuli järjestelmä nimeltä "WatchDog", joka haki seurantaa, mutta melkein tässä paketit, paketit ja muut vastaavat.
UPRR: n suurimpia osastoja olivat toiminta, markkinointi ja myynti sekä talous; kukin näistä osastoista omisti pieniä IT-yksiköitä, ja jokaisella oli riippumattomia sovelluskehittäjiä; suurin kehitystyökalu oli neljännen sukupolven kieli nimeltään FOCUS; Suurin osa IT-investoinneista oli operatiivisella osastolla; Heillä oli edistyneitä sovelluksia, heillä oli oma veturinhallintajärjestelmä, joka sisälsi toimintaohjelmat jokaiselle 3000: lle; suunnittelupäällikkö ”Ehkä” kehitti sovellussarjan kaikkiin rautatieinfrastruktuurin ylläpitoihin UPT: n avustamana. Yksi niistä oli kaapata koko junaverkko DB2-tietokantaan ja päivittää säännöllisesti;samoin Omahassa olevan graafisen sovelluksen avulla oli mahdollista nähdä, missä rautatiet olivat. Tämä osasto sijoitti melko vähän rahaa lähiverkkoihin ja OS / 2-pohjaisiin työasemiin.
Markkinointi- ja myyntiosasto työskenteli elektronisen tiedon keräämisessä, uusien asiakkaiden houkuttelemisessa, ja keskittyi enemmän kuin kaikki hintatietoihin päivittäisten päätösten tekemiseksi, tekniikan käyttö oli laajaa ja datan päivittäminen oli tukipilari. Jim Shattuck kommentoi päätöksen tukijärjestelmän tarvetta; heillä oli paljon tietoa, mutta heillä ei ole tarpeeksi henkilöstöä IT-osastolla analysoidakseen sitä, he ovat käyttäneet FOCUSta vuosien ajan, mutta katsovat, että koko prosessi voi olla yksinkertaisempi.
Rahoitusosastolla, joka työskenteli 80-luvun puolivälissä kehitetyn järjestelmän kanssa, oli pieni tietotekniikan kehitysosasto, joka tarjosi työkaluja kaiken rahoitukseen liittyvän raportin purkamiseen ja poistamiseen IMS-pohjaisesta palvelimesta (Information Management System).) FOCUS-toiminnolla. Tämä sovellus salli heidän olla vuorovaikutuksessa valikoiden ennalta määriteltyjen vaatimusten kanssa.
Tekijöinä, jotka motivoivat UPRR: n noudatettavaa strategiaa T & SI: nsä suhteen, oli pohjimmiltaan rautateiden tietojärjestelmien tarpeiden ja niiden toteuttamistapojen määritteleminen. Todettiin, että oli liian jäsenneltyjä sovelluksia, jokaisella toiminta-alueella oli tietojärjestelmiä, jotka oli mukautettu vastaamaan omia tarpeitaan, ja tietoihin, joita jokainen käyttäjä tarvitsi, oli huomattava ero. Projektin nimi oli TCS 2000.
Mainitun strategian yleistavoitteiksi voidaan luokitella kaksi oleellista elementtiä: Vakiojärjestelmien omaksuminen, toisaalta menetelmien käyttöönotto kehitettyjen sovellusten keskittämiseksi. Ja samoin, toinen tavoite oli siirtyä keskitettyyn keskusyksikköön perustuvasta järjestelmästä asiakas-palvelin-alustoille.
Kun TCS 2000 -projekti toteutettiin, nousi uusi määrä sovelluksia, markkinointiosasto keskittyi tietojen keräämiseen lippuhintojen määrittämiseksi; Toisaalta tekniikan osasto toteutti lähiverkkoja OS / 2-työasemien käyttöjärjestelmillä pääsyn mainframe-tietokantoihin. UPT ryhtyi kehittämään sovellussarjaa asiakas-palvelin-alustalla ensimmäisessä vaiheessa OS / 2: n ja DB2: n ollessa palvelintietokanta. Toisaalta myös “WatchDog” -järjestelmä siirtyi, se toimi UNCR-pohjaisessa NCR-palvelimessa sekä DOS- ja Windows-työasemissa, tämä järjestelmä oli ensimmäinen Windows / UNIX-sovellus.
Päätös mennä asiakaspalvelimelle oli organisaatiossa kiistanalainen: puolustajat huomauttivat, että kehitysohjelmistojen nopea leviäminen asiakas-palvelin maailmassa, uusien arkkitehtuurien skaalautuvuus ja suotuisat hintakehitykset ja suorituskyky. Haasteita korosti standardien puute, kokemattomien ihmisten puute, joilla ei ole ymmärrystä uudesta tekniikasta - sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella - ja jatkuvat vaikeudet mitata joustavamman arkkitehtuurin etuja. Johtaja sanoikin näin: Tämän asian perusteettomuuden puute loukkaa minua. Olen joutunut käyttämään melkein minkä tahansa tyyppisiä laitteita, ja aiomme jatkaa ja kulutamme miljoonia miljoonia, muuttuviin ympäristöihin, jotka eivät johdu tiedonsaannista,mutta koska se on kilpailusuunta ja tuottavuuden työkalujen takia. Se on pohjimmiltaan uskon harppaus.
Kun Joyce Wrenn otti hänen tehtävässään CIO: na, hän tarkisti budjetit ja ensimmäinen asia, jonka hän teki, oli vähentää investointeja mainframe-arkkitehtuuriin; samalla tavoin puuttuin standardien puuttumiseen. DOS / Windows perustettiin standardeiksi, joissa UNIX oli palvelinjärjestelmä, laitoksen ihmiset eivät ymmärtäneet miksi tällaista kallista alustaa oli käytettävä toimistosovellusten ylläpitämiseen; Tässä vaiheessa on selvää, että organisaatiokulttuuri on tekniseltä kannalta keskeinen pylväs yrityksen siirtymisessä asiakas-palvelin-alustalle. Joyce Wrennin päätös oli oikea niiden ihanteiden mukaisesti, joiden parissa hän työskenteli, ja kuten aiemmin mainitsin, teknologisen kulttuurin este ei ollut helppo ylittää;Tässä mielessä suurin investointi, jonka olisi pitänyt tehdä, on viestintästrategia koko yrityksen henkilöstölle, jossa asiakas-palvelinsiirtymän edut on merkitty. Samoin alustava tiedonkeruu henkilöstön valmistelusta, tulevista tarpeista (siirtymävaiheen jälkeen) ja henkilöstön riittävyydestä siirtymävaiheen toteuttamiseksi olisi ollut ihanteellinen ottaa huomioon.ja henkilöstön riittävyys siirtymävaiheen toteuttamiseen olisi ollut ihanteellinen ottaa huomioon.ja henkilöstön riittävyys siirtymävaiheen toteuttamiseen olisi ollut ihanteellinen ottaa huomioon.
Missä tahansa organisaatiossa viestintä on entistä tärkeämpää, kun kosketetaan yrityksen selkärankaa, samoin kuin teknologinen alusta, joka ylläpitää kaikkia UP-toimintoja; jos aiot toteuttaa tämän tyyppisen siirtymisen yön yli harkitsematta henkilöstöä; Ehkä se voidaan saavuttaa, mutta vaarana on toteutusaika, joka myöhemmin muuttuu rahaksi.
Kun asiakas-palvelin-siirtymä on muodostettu; operaatioosasto ei arvostellut siirtymistä DOS- ja Windows-alustoille, minkä seurauksena he jatkoivat työskentelyä OS / 2-alustoilla; Tämä konflikti ratkaistiin pohjimmiltaan osoittamalla standardoitujen kehitystyökalujen mahdollisuudet palkkaamalla joitain ohjelmoijia, jotka suunnittelivat sovelluksia ja antoivat henkilöstölle mahdollisuuden oppia vähän graafisten rajapintojen ohjelmoinnista. Esimerkki tästä oli EADS-sovellus, joka sallii tietojen lataamisen palvelimilta ja kunkin rautatien reittikarttojen näyttämisen suoraan, kunkin valvojan huoltotoimet ja yksittäiset raportit voitiin havaita.
Markkinointi ja myynti, työskentelen Metaphorin kanssa, joka on kaupallinen työkalu, joka mahdollisti UNIX- ja OS / 2-järjestelmien tietojen analysoinnin; samoin myyjien työasemat käyttivät tätä sovellusta, mukaan lukien satelliitin välityksellä kytketyt pienet toimistot, mikä lisäsi merkittävästi myyntiä.
Havaittiin arkkitehtuuri ja asiakassovelluksen etädatanhallintapalvelimen tyyppi, koska asiakas käytännössä perustui sovelluksen ajamiseen tietojen ja sitä vastaavan näyttöesityksen sieppaamiseksi. Tämä sovellus ohjelmoitiin pääasiassa Visual Basiciin asiakkaalle; toisin kuin tyyppisissä arkkitehtuureissa ja sovelluksissa, joita oli ennen siirtymistä asiakaspalvelimelle, joka koostui käytännössä pääosin neljännen sukupolven kielellä ohjelmoidun sovelluksen ajamisesta FOCUS, joka hallitsi tietoja ja missä työasema Se käytännössä rajoittui olemaan ikkuna, jossa pyydetyt tiedot näkyivät.
Joyce Wrennin strategia perustui pohjimmiltaan pieneen uskoon ja työntekijöille itsenäisyyden antamiseen. integraatiolla on kustannuksia, ja se on oletettava; hyötyjä ei voida nähdä, jos ei oteta riskejä, ja ottaessaan riskejä kohdataan useita esteitä, jotka aiemmin näyttivät näkymättömiltä, mutta jotka ovat ratkaistavissa ja ovat osa oppimista ja esteitä, joita kohtataan elämässä, samalla tavalla katson, että Koska Joyce Wrenn tuli samanlaisesta prosessista American Airlinesissa, se saattoi olla myös laukaus tehdyille päätöksille, myös se, että tämä uusi foorumi vallitsi muodin muodossa teknologisessa rakenteessa ja kuten tapahtuu johtamismalleissa, niin tapahtuu myös teknologiset mallit,Mutta voit olla varma siitä, että asiakaspalvelinpohja jatkuu vielä useita vuosia, mikä voi osoittaa, että se oli tehtävä jossain vaiheessa. Kuten kaikissa muutosprosesseissa, aina on epämukavuuksia, mutta tärkeä asia on osata käsitellä ja käsitellä tällaisia tilanteita.
Lataa alkuperäinen tiedosto
