Tiivistelmä Eric Gaynor Butterfield: "Konferenssi organisaation muutoksista ja kehityksestä" - Organisaation kehitysinstituutti, Latinalainen Amerikka - Buenos Aires 2005www.theodinstitute.org
Organisaation kehitysinstituutti International, Latinalainen Amerikka saa joitain kysymyksiä yritysjohtajailta ja päälliköiltä sekä konsultteilta neuvontapalvelujen tarjoamisesta.
Yksi sekä johtajien että yritysjohtajien tavanomaisista kysymyksistä liittyy vaikeuksiin, joita heillä on valittaessa ehdotus konsultointipalvelujen tarjoamiseksi. Toisaalta konsultit - yleensä valmistuttuaan konsulttiyrityksen, jossa he olivat aiemmin työskennelleet - lähestyvät kysyäkseen, mitkä ovat tarvittavat taidot, joita vaaditaan yritysneuvojan ammatin harjoittamiseen.
Viime vuoden elokuun numerossa tohtori Terry Armstrong (”Organisaatiot ja muutokset”; elokuu 2004 - Organisaation kehittämisinstituutin uutiskirje) kertoi, että monet hänen jatko-opiskelijoista kysyivät häneltä, kuinka he voisivat aloittaa Organisaation kehittämisen ammatti / konsultin ammatti.
He kokivat, että heti valmistumisen puuttuessa konsultin jäseneksi tulemisessa noudatettava ”menettely” on jonkin verran samanlainen kuin muiden tutkinnon suorittaneiden yritettäessä päästä yritykseen / organisaatioon, mutta he kokivat silti, että ”yrityksen tullessa on joitain Tärkeitä eroja konsultin ammatin harjoittamisessa tai organisaation kehittämisessä.
Aloitamme viittaamalla teokseen, jonka olen esittänyt osoitteessa www.gestiopolis.com jakaakseni joitain mainitsemisen arvoisia näkökohtia. Viimeisen 30 vuoden aikana konsulttiammattista on tullut toimintaa, jolla on lisääntynyt läsnäolo sekä laajuudessaan että syvyydessänsä, mikä johtuu mahdollisesti organisaatioiden tarpeesta kehittää kilpailukykykykyä suuremman turbulenssin ja muutostarpeen seurauksena yritysmaailmasta.
"Konsultin" roolin esiintyminen nautti arvostuksesta, ja sitä harjoitettiin olettaen, että sitä harjoittaneet ammattilaiset - melkein kaikki kovien tai puolikovien tieteiden asiantuntijat - saivat tarvittavat taidot. Siksi konsultti oli ”näyttelijä, jolla on läsnäolo”, riippumatta siitä, että hän oli “päätoimija” tai “tukeva näyttelijä”. Analysoidaan joitain tosiasioita.
1. Esitykseni aikana Dublinin Organisaation kehittämisinstituutin kehittämässä maailmankongressissa heinäkuussa 1999 yksi kiinnostavista kysymyksistä, joka herätti eniten ja joka esitettiin, liittyi siihen, miten konsulttiammatti tai ammatti harjoitettiin Organisaation kehittämisestä Latinalaisen Amerikan eri maissa. Ottaen huomioon, että organisaation kehittämisessä ei ollut "uraa", he halusivat oppia kuinka voimme löytää ratkaisun ongelmiin, joita yhteisömme organisaatiot elävät "tuntematta" käyttäytymistieteiden "nykytilaa..
2. Viimeisen kolmen vuoden aikana useat yritysten johtajat ja johtajat käyvät verkkosivuillamme ja osoittavat kiinnostusta moniin siellä oleviin artikkeleihin, tapauksiin ja kokemuksiin, jotka liittyvät parannusprosesseihin, jotka ovat välttämättömiä heidän oman yritysyrityksensä asentamiseksi erityisesti ja suhteessa organisaatiomaailmaan.
Jotkut johtajat ja johtajat ilmaisevat hämmennyksensä - vähintäänkin - valtavan määrän mahdollisia konsultointiehdotuksia (tai tapoja parantaa organisaatiota) suhteen, ja useimmiten he ovat vakuuttuneita siitä, että nämä ehdotukset ovat monta kertaa “ muodista ”. Ja he ovat aivan oikeassa, koska viimeisen 30 vuoden aikana on ollut monia "konsultointipaketteja", joilla on ollut rajoitettu kesto.
Siksi, ja vuorovaikutuksemme kanssa asiakkaiden kanssa, luonnollinen ja täysin pätevä kysymys yrityksen johtajalle esitetään yleensä seuraavalla tavalla: Jos organisaatioissa on tehtävä jatkuvia parannuksia pitääkseen heidät kilpailukykyisinä, miksi monet konsultin valitsemista vaihtoehdoista lakkaa toimimasta hyvin lyhyen ajan kuluttua?
3. Vastaanotamme instituutissamme joitain puheluita ammattilaisilta, jotka osoittavat meille olevansa kiinnostuneita "oppimaan tiettyjä kirjoja, jotka heidän pitäisi lukea" organisaation kehittämisen ja muutoksen aloilla yksilö / ryhmä / organisaatiotasolla.
Meille on yllättävää, että parhaat yliopistot ja korkeakoulujen keskukset omistavat vain pienen osan energiasta, resursseista ja ajasta jakaakseen tuleville ammattilaisilleen organisaatioiden kehityksestä. Oletetaanko, että kaikki organisaatiot - kuten kaikki organismitkin - kasvavat luonnossa? Olemme löytäneet todisteita siitä, että se on päinvastoin; Käytännössä 99% kaikesta olemassa olevasta huononee yksinkertaisen ajan kuluessa (ja joka epäilee sitä mitä heidän tarvitsee vain levätä oranssilla pöydällä liikuttamatta sitä tietyn ajan). Olemme sanoneet siirtämättä sitä, ts. Muutos vaaditaan. Mutta edes joskus muutos ei riitä, koska yleensä se ei voi viedä meitä alkuperäisen tilanteen ulkopuolelle, ts. Kun organisaatio on alkanut.
Mutta kilpaillussa maailmassa organisaatioiden on tehtävä paljon muutakin kuin pelkästään muutosta siinä määrin kuin se antaa heidän mahdollisuuden palata alkuperäiseen tilanteeseen. he vaativat ulottuvuushyppyjä, jotka asettavat sen selvästi niiden astioiden yläpuolelle.
Toinen näkökohta liittyy muutoksen tutkimukseen suhteessa eri analyysiyksiköihin; muutosten saavuttaminen yksilötasolla ei ole sama kuin ryhmä- tai organisaatiotasolla. Kenttätutkimuksessa (Eric Gaynor B.: ”Konceptuaaliset puitteet ja muutoksen teoriat” - 2003) on löydetty näyttöä siitä, että hyvin harvat ammattilaiset tuntevat motivaation, oppimisen ja päätöksenteon eri teoriat, jotka ovat perustiedot parantaa organisaation tehokkuutta.
4. Muutoksen ja organisaation kehittämisen kongressien ja konferenssien aikana nousee esiin joitain kysymyksiä tässä järjestyksessä: Mikä on mitä heidän on tehtävä (erittäin hyvissä yliopistoissa valmistuneina ammattilaisina) käyttääkseen konsultin ammattia? Ja täällä olemme löytäneet todisteita siitä, että hyvin harvat ammatit saavat mentorointi- ja opaspalvelua ammatin harjoittamiseen.
Onneksi lääketiede on yksi harvoista tieteistä, joissa tutorointi on läsnä ja sitä toteutetaan residenssi- tai läsnäoloprogrammin kautta. Mutta osoittautuu, että yritykset harvoin rekrytoivat lääkäriä parantamaan organisaatioitaan…
5. Johtajat, johtajat ja ammattilaiset ovat kuulleet meitä "käyttäytymistieteiden" tärkeydestä ja siitä, kuinka hyödyllisiä he voivat olla "heidän" organisaatioidensa parantamiseksi.
Latinalaisen Amerikan kulttuureissa monet perheen sisäisestä oppimisesta, ala-asteen ja keskiasteen koulutuksen vuosina ja myöhemmin yliopistossa, kehitetään "autoritaarisen" mallin mukaisesti. Jopa Latinalaisen Amerikan tohtori on suuntautunut "tietämään enemmän kuin se, mikä on jo tiedossa" sen sijaan, että kyseenalaistettaisiin tutkielman kautta "tieto siitä, että kandidaatin / maisterin tasolla oli todettu totta tietyille".
Yrittäminen aloittaa käyttäytymistieteiden käytännöt ja sovellukset, kun vertikaalinen hierarkkinen suhdetyyli oli pääosin sisällytetty, ei ole asia, jota voidaan tehdä yön yli. Jotkut saattavat kokeilla sitä, mutta asiakkaiden ei tarvitse maksaa hintaa konsultteille, jotka ovat löytäneet “paikan - asiakkaan, jolla harjoittaa”.
6. Henkilöstöalueesta vastaavat johtajat kysyvät meiltä yhä enemmän kiinnostustaan koulutukseen, joka liittyy organisaation muutoksen ja kehityksen tekniikoihin, työkaluihin ja menetelmiin, tarkoituksenaan ottaa palveluja käyttöön sisäisenä konsulttina yrityksissä, jotka työskentelevät turvallisuus, joka auttaa heitä vahvistamaan asemaansa. Chris Argyris on mahdollisesti henkilö, jolle nämä henkilöstöresursseista vastaavien henkilöiden edut olisi osoitettava.
Merkittävällä määrällä ammattilaisia, jotka toimivat tässä tehtävässä organisaatiossaan, on erityinen asiantuntemus lakista (ammattilakimiehet) ja neuvotteluprosesseista, joilla on vahvat taidot toimia ammattiliittojen kanssa. Niiden lisäksi, joiden vertikaalisen hierarkkisen organisaation seurauksena, missä he toimivat, on toimittava "kovien päätösten" toteuttajina, jotka ylimmän johdon mieluummin siirtää heille. Kukaan ei Christä paremmin vastaamaan tähän henkilöstöresursseista vastaavien huolenaiheeseen: kuten kukaan muu, hän korostaa, että "se, mitä yrityksessä puhutaan ja sanotaan, on johdonmukaista ja johdonmukaista tehdyn kanssa."
7. Aiemmat sisäiset alueet, nimeltään ”Organisaatio ja menetelmät” ja “Uudelleenjärjestelyt”, elvytetään ja määritellään uudelleen ”organisaation kehittämiseksi” tai vastaavaksi.
Mutta tähän on valtavia vaikeuksia. Muistan, että aloittaessani öljy-yhtiössä ESSO (nykyinen EXXON) kuulin O. ja M.: n osastoon, jossa kukin nuori ammattilainen (noin 1965) työskenteli eläkkeelle läheisen henkilön kanssa, joka oli miehittänyt eniten korkeat johtotehtävät, erityistapauksessani jalostamon johtajan kanssa, joka oli enemmän kuin esimieheni. En tiedä kuinka moni teistä on istuttanut pienen alle metrin korkuisen puun tässä elämässä, mutta jos sinulla on, olet varmasti kiinnittänyt tuo hauran pienen puun sauvalla, jonka avulla pystyt nousemaan suoraan.
Näyttää siltä, että aivan kuten parhaat yliopistot ja korkeakoulujen keskukset eivät omista paljon energiaa oppimis-, motivaatio- ja päätöksentekoprosesseille jokaiselle ammattilaiselleen, organisaatioilla ei ole ohjaajia, jotka voisivat seurata henkilöstöään henkilöstön keskuudessa. nuoret tulokkaat, jotta teorioita voidaan täydentää organisaatiokäytännöillä. Ja riippumatta siitä, kuinka vahva haluamme muuttaa omenapuusta päärynäpuuksi, tätä ei ole helppo saavuttaa… ihmeet eivät näytä olevan kuolevaisten erikoisuus.
8. Noin kolme kuukautta sitten kokenut kouluttaja muun muassa motivaatiosta, johtajuudesta, NLP: stä, tunneälystä, myynnistä, kysyi meiltä "organisaation muutokseen liittyvää materiaalia", koska asiakas oli pyytänyt häntä tekemään ehdotus sanella organisaatiomuutoksen työpaja. Monien ammattilaisten mielestä on luonnollinen näkemys siitä, että muutoksen "sisältö" - eli tieto siitä, mikä muutos on - riittää muutosten toteuttamiseen tehokkaasti. Ihmiset voivat artikuloida erittäin hyvin aiheen ja sisällön suhteen, mutta muutosten toteuttamisprosessi aiheeseen nähden on kokonaan toinen toiminta.
9. Epäviralliset kokoukset eri ammattilaisten kanssa (jotka määrittelevät itsensä konsultteiksi) johtavat vuoropuheluihin, joissa meille yleensä sanotaan, että "heillä on yhä enemmän ongelmia asiakkaiden saamisessa" ja "että konsultointityö on vähentynyt huomattavasti". Vastaukseni korostaa, että "konsultointi" -tehtäviä on enemmän kuin koskaan; tapahtuu kuitenkin, että sen toteuttamiseksi tarvitaan kompetensseja, jotka ovat ”erilaisia” kuin mitä (oletetulla) konsulttilla oli tähän mennessä.
Emme uskalla toivoa, että haluamme muutamalla sivulla löytää ratkaisun niin moniin kysymyksiin, mutta yritämme parhaamme tutkia tapoja vastata niihin tai, mikä vielä parempaa, pystymme muotoilemaan kysymykset uudelleen, jotta voimme nähdä ilmiö uudesta ja laajemmasta näkökulmasta.
Tätä varten meidän on avoimesti jaettava ajatuksiamme yritettäessä yhdistää ne kokemuksiin ja kokemuksiin, jotka tukevat sanojamme todisteilla ja tosiasioilla kaikessa mitä voimme. Yksityiskohtaisemme ne alla ja meidän on analysoitava ne niiden seurausten perusteella:
"Yksi konsultin ammattiin liittyvistä lähtökohdista perustuu siihen, että jokaisen oma ja sisäinen visio - sekä yksilö-, ryhmä- että organisaatiotasolla - eivät aina voi auttaa meitä ratkaisemaan edessämme olevia tilanteita." Tältä osin todisteet osoittavat, että suurin osa organisaation muutosprosesseihin osallistuvista konsultteista on ammattilaisia / ammattilaisia, joilla on tutkinto tunnustetuista yliopistoista ja korkeakoulujen keskuksista.
Vuonna 1989 suoritettu kenttätyö (Eric Gaynor - "konsultin ammatit") osoittaa, että suurin osa heistä tulee taloustieteellisistä tiedekunnista (kirjanpitäjät, hallintotieteiden kandidaatit ja taloustieteiden kandidaatit) ja Suunnittelu erikoistuneena teollisuuden, elektroniikan ja tietotekniikan alueelle. Vain satunnaisesti löytyy myös joitain muita ammatteja, vaikkakin pienemmässä määrin (kliiniset psykologit, sosiaaliset / teollisuuspsykologit).
Joten toisinaan kirjanpitäjät ovat niitä, joilla "on konsulttikortti" ja toisinaan hallintotieteiden kandidaatit tai insinöörit tai muu ammatti. Mikä on mielestäsi näiden konsulttien näkökulma, kun he osallistuvat parannusprosessiin ja organisaation kehittämiseen yrityksessä? Tietotekniikan insinöörin on erittäin vaikea jättää visualisoimatta yrityksen menestymisen puutetta uusien ohjelmisto- / laitteistovaatimusten näkökulmasta, ja kirjanpitäjien on varmasti vaadittava kirjanpitotietoja "jo tapahtuneesta", joka tapahtuu joitain todisteita taloudellisista ja rahoituksellisista indikaattoreista.
Asia, jonka haluamme jakaa, on, että alamme määritellä "yrityksen tai liikemiehen kohtaama ongelma" ottaen huomioon lähinnä konsultin melko jäykkä näkökulma, joka tietysti haluaa hyödyntää 16 tai 17 vuotta (kyllä, vuotta) opintojaan muodollinen.
"On melko yleistä, että konsultit kuulevat heidän organisaatiotoimissaan kommentoimasta muutosprosessia, johon he ovat osallistuneet, ja viittaavat myös organisaation osallistujien vastustuskykyyn muutoksille." On melko kiehtovaa, että muutoksen vastustus yleensä johtuu aina ”muista” olettaen, että konsultteina olemme täysin läpäiseviä ja osoitamme suurta taipumusta muutokseen.
Ja tämä on vielä paradoksaalista, koska suurin osa konsultteista ei muuta tapojamme tai tapojamme niin helposti; joskus luemme koko elämän ajan yleensä saman kustantajan sanomalehtiä, olemme saman jalkapallo- tai baseball-seuran seuraajia tai faneja, äänestämme saman ideologisen puolueen puolesta, huolimatta siitä, että saman komponentit vastaavat eri suuntiin ja jopa tapoihimme ruoka ja vaatteet "suojataan" useita kertoja ikään kuin ne olisivat kyllästämättömiä linnoituksia.
Uskomme, että ennen sitoutumista organisaation kehittämisprosessiin, konsulttille on hyvä viettää aikaa “hengittää eri tavalla” ennen muutosprosessin aloittamista asiakkaassa katsomalla, mikä olisi ”oma vastuumme muutoksille”. Se mitä olemme oppineet, ei ole se, että ihmiset vastustavat muutosta, vaan pikemminkin sitä, että "ihmiset vastustavat muutosta, kun emme tiedä etukäteen joitain kyseisen muutoksen mahdollisista seurauksista".
Ja tässä taas konsultin on tarkasteltava itseään. Olemme löytäneet paljon todisteita, joissa suurimmalle osalle organisaation osallistujia ei ilmoiteta toteutettavasta muutoksesta ja paljon pienemmässä määrin siitä, millaisten seurausten on oltava heille muutoksen tultua voimaan.
Tulkintoja, joita voimme tehdä tällaisesta käytöksestä, on monta, mutta sen ei pitäisi välttää niiden konsulttiyritysten huomioita, jotka haluavat parantaa asiakkaidensa organisaatioita, sen sijaan, että johtaisi konsulttia käsityksen mukaan "hänellä on kaksi silmää ja hyvä näkö" Organisaation jäsenet, suurimmaksi osaksi “hallitsevat sokeuden alueella”, voivat osoittautua kohtalokkaiksi neuvoa-antavalle interventioprojektillesi.
Näyttää siltä, että suuri joukko konsultteja ei ole suurelta osin tietoisia (tai heillä on vain osittainen tieto) organisaatioteorioiden tieteen tasosta ja että mainitun tietämättömyyden (tai osittaisen tiedon) seurauksena he tekevät päätöksen uudesta organisaatiosuunnitelmasta luoda käsitteelliseen kehykseen perustuen ja jättäen huomioimatta valtaosan muista käsitteistä. Verkossa www.Gestiópolis.com julkaistussa teoksessa viitataan noin 60 merkittävään kirjailijaan, jotka antavat todellista panosta organisaatioiden käyttäytymisen ymmärtämiseen.
Kenttätyö (Eric Gaynor Butterfield: "Organisaation kehittämisen kongressi", Buenos Aires - 1997) osoittaa, että suurin osa yritysten sisäisistä ammattilaisista ja konsultteista eivät tiedä valtaosaa näistä käsitteellisistä puitteista ja niiden mahdollisista sovelluksista.
Aivan kuten monet liikekonsultit valitsevat mieluummin ”yhden” organisaatioteorian malliksi ”tulevaisuuden ensisijaisen organisaation kehittämiseksi”, olemme löytäneet myös todisteita siitä, että valtava osa näistä konsultteista on lueteltu valinnassa ”tietty käytäntö”. koskien parannusten käyttöönottoa liiketoiminta- ja yritysmaailmassa.
Lukija, joka on kiinnostunut saamaan lisätietoja tästä aiheesta, voi siirtyä osoitteessa www.Gestiópolis.com julkaistuun artikkeliin "Organisaation kehitys: pyrkimys integroida MITÄ meidän pitäisi tehdä MITEN meidän pitäisi tehdä", jossa mainitaan yli 60 (kuusikymmentä)) ”Parhaat käytännöt”, joita eri ammattilaiset olivat käyttäneet interventioissaan yrityksissä. Asiantuntijoiden tuntemus vain joihinkin näistä "parhaista käytännöistä" - ja siten koko universumin tietämättömyys - tekee konsultin ammatin tehokkaasta harjoittamisesta haavoittuvan. Asioiden vaikeuttamiseksi konsultit valitsevat yleensä tietyn "parhaan käytännön" - tai ainakin tuntevat olonsa mukavaksi - suhteessa omaan ammattiin, joka on kruunattu yliopistotutkinolla.Parhaan käytännön ja yliopisto-tutkintotodistuksen yhdistelmä voi kaventaa itse konsultin näkemystä ja näkökulmaa.
Suhteessa siihen, mitä olemme jakaneet teille edellä kohdassa D., nousee esiin joitain kysymyksiä, joista yksi on seuraava: Jos konsultti on erikoistunut yhteen tai kahteen "parhaaseen käytäntöön" ja käytetäänkö niitä interventiota suoritettaessa? konsultointia, miten on mahdollista odottaa organisaation paranemista, jos konsultin tässä interventiossa ei oteta huomioon aiemmin jo toteutettuja "parhaita käytäntöjä" tai mahdollisuutta lukemattomiin muihin "parhaisiin käytäntöihin", joita ei ole vielä toteutettu? Ja toinen lisäkysymys, jonka me kysymme konsultteilta: Millä perusteella päätät valita yhden metodologian tai tietyn "parhaan käytännön" - vaikka se olisi ollut menestys toisessa tilanteessa - jos on myös paljon menestyvää näyttöä jopa samassa teollisuussektorissa kyseisellä alueella Asiakas,"muista" parhaista käytännöistä? Ja lopullinen kysymys, joka perustuu siihen, että tiedämme jo, että oppiminen sekä yksilö- että ryhmä- ja organisaatiotasolla on ”kumulatiivista”: Minkä työn, energian, ajan ja resurssien konsultit yleensä käyttävät yhdistäessään tietyn käytännön "valinnan" pohdi ajan vaikutusta (taaksepäin) ja myös kohti ensisijaista organisaatiojärjestelyä (eteenpäin)?
Muutoksen huomioiminen on tärkeää, ja vielä enemmän kiinnitetään huomiota valuuttakurssiin.
Toisinaan olemme viitanneet 3-taulukoihin, emmekä silti huomaa, että suurin osa konsultteista olisi sisällyttänyt selkeän eron heidän keskenään ammatin kehittämisessä, etenkin oman konsultointitoiminnan kehittämisessä. Muutokset perinteissä ovat vähemmän kuin siirtymävaiheen muutoksia, ja jälkimmäisillä ei ole mitään yhteyttä muutosmuutoksiin. Ja jotta pystytään käsittelemään muutosmuutoksia, on välttämätöntä tuntea käyttäytymistieteiden tila - ja tietysti myöhemmin myös voida soveltaa sitä tehokkaasti.
On erittäin valitettavaa, että suuri joukko arvostettuja yliopistoja Latinalaisen Amerikan yhteisöissä ja maissa ei ole saavuttanut muiden maiden yliopistojen tasoa käyttäytymistieteisiin liittyvien teorioiden, käytäntöjen, tutkimuksen ja arvojen / etiikan suhteen. Kysymme itseltämme täältä seuraavan: Kuinka muutosprosesseista kiinnostuneet ammattilaiset, avainhenkilöt ja johtajat eivät voi visualisoida vaikeuksia ja ongelmia, jos heillä ei ole tiedon arsenaalia, joka liittyy ”ihmisten käyttäytymiseen” ? Loppujen lopuksi, kun konsultti “valitsee” tietyn parhaan käytännön, kuten “Total Quality”, “Re-engineering”, CRM tai SCM, täytyykö hänen toteuttaa se “ilman ihmisiä”? Tai ehkä organisaation osallistujat, joita asia koskee, eivät ole ihmisiä,Asiakkaat eivät ole ihmisiä, palveluntarjoajat eivät ole ihmisiä, ja monien näiden tekniikoiden, ohjelmistojen ja menetelmien toteuttajat eivät ole! Huolimatta erittäin hyvistä robotiikan, automaation ja kybernetiikan yrityksistä, meillä ei vieläkään ole (kiitos hyvyyttä!) 100-prosenttisesti itse luomia, itse hallittuja tai itse toteutettuja muutosten käyttöönoton menetelmiä.
Uskomme, että on aiheellista katsoa, kuinka "suuret yritystasolla toimivat konsultointiyritykset" toimivat. Ja heidän sisälläan, tarkkaile ammattilaisten ja konsulttiryhmän käyttäytymistä, jotka on yleensä valittu heidän korkean pätevyytensä vuoksi yliopistossa. Valtava enemmistö
- käytännössä yli 97% - konsultteista, jotka työskentelevät suurissa yrityskonsultointiyrityksissä, ovat yliopistojen tutkinnon suorittaneet ammattilaiset, jotka ovat suorittaneet tutkinnon eri alueilla.
Monet heistä ovat insinöörejä eri erikoisuuksiltaan, toiset ovat tilintarkastajia ja hallinnon valmistuneita, on myös tietokoneasiantuntijoita, ja tapaamme toisinaan myös muita ammattilaisia, joilla on erilainen erikoistuminen, kuten olemme jo edellä maininneet.
Nämä ihmiset, jotka ovat määritelleet itsensä konsultteiksi tai muina aikoina, ovat yrityksiä, jotka ovat tehneet sen heidän hyväkseen - etenkin kun he työskentelevät "suurissa" konsultointiyrityksissä institutionaalisen hajaantumisen, asiakasmäärä ja laskutus sekä Työntekijöiden henkilöstö - itse asiassa he tekevät työtä yrityksissä, "jotka olisivat voineet tehdä saman organisaation ammattilaiset ja jotka löytävät palkansa kunkin kuukauden lopussa osana palkanlaskentaa". Joten konsultin erottelu EI ole selvää millään tavalla. Jos joku haluaa valaista lisää näkemystä tästä näkökulmasta, heidän ei pitäisi jättää ottamatta huomioon Edgar Scheinin työtä ("Organisaation kehittäminen: Prosessikonsultointi"; Addison & Wesley - 1968), jossa hän viittaa kolmeen päämuotoon, joita työ konsultointi:"ostomenetelmä", "lääkäri-potilas" -menetelmä ja prosessikonsultointimenetelmä.
Eric Gaynor ehdottaa ("tapoja tehdä konsultointityötä": Michiganin osavaltion yliopisto - 1975) viittaa kolmeen erityiseen ja lisäerotukseen, jotka syntyvät yritys- ja yritysmaailmassa Latinalaisen Amerikan kulttuureissa. Näiden uusien näkökulmien mukaan (Edgar Schein ja Eric Gaynor) ERD: n toteuttamiseen erikoistunut asiantuntija JD Edwardsin tai SAP: n puitteissa tai joka lopulta osallistuu CRM: n tai SCM: n toteuttamiseen tarkoitettuun interventioon, ei välttämättä ole konsultti,koska sama työ olisi voitu tehdä suoraan palkkaamalla ammattilainen (itsensä määrittelemä konsultti tai määrittelemä konsultti, jossa hän työskentelee) ja hänen eroaan "muihin" ei olisi edes huomannut, koska hänelle olisi maksettu palkkio samana päivänä kuin muut organisaation jäsenet, yleensä kuukauden lopussa. "Konsultin" tai "konsulttiyrityksen" palkkaaminen ei tässä tarkoituksessa eroa suuressa määrin kuin muiden palvelujen, kuten turvallisuus-, kuljetus- ja valvontapalvelujen, merseroitu vuokraus.Kuljetus ja valvonta.Kuljetus ja valvonta.
Asia, jonka haluamme kertoa teille, rakas lukija, on, että emme anna konsultin nimeä jollekin, joka tulee auttamaan kotiamme asentamaan tietokone erilaisilla ohjelmistoilla, ja että tee muutoksia meille asentamalla muita ohjelmistoja. Mutta me annamme konsultin nimen samalle henkilölle, joka tulee yritykseemme asentamaan uutta laitteistoa uudella ohjelmistolla, jonka organisaation eri osallistujien on hyväksyttävä.
Ensimmäisessä tapauksessa henkilö, joka tulee talomme auttamaan meitä "tekemään asioita eri tavalla uudella teknologisella ja metodologisella työkalulla", me tarkoitamme yleensä kyseistä henkilöä "poika tuli…", kun taas niitä, jotka tekevät jotain Samoin "kutsumme heitä konsultteiksi".
Mielestämme on melko todennäköistä, että "poika" ei ole niin pieni ja että "konsultti" ei ole niin konsultti.
Perinteisten konsultointitoimenpiteiden erittäin usein epäonnistumiset johtuvat suurelta osin monien edellä mainittujen tekijöiden yhteydestä. Mutta on olemassa myös yksi lisätekijä, joka liittyy "vallitsevaan organisaatiojärjestelyyn" Latinalaisen Amerikan yritys-, organisaatio- ja yritysmaailmassa.
Ei ole epäilystäkään siitä, että konsultin toiminta ei toteudu tyhjiössä, vaan siihen kohdistuu suora toiminta organisaation sisällä. Ja tässä meidän pitäisi pysähtyä hetkeksi.
Kenttätyöhön, jossa otetaan huomioon erilaiset vallitsevat organisaatiotyypit, saadaan "rajoitetusti" vastauksia konsultteihin. He eivät ole tietoisia suurimmasta osasta "parhaita teorioita" ja myös "parhaista käytännöistä", kuten edellä kohdissa C. ja D. mainittiin, "rajoitetut" parhaat käytännöt, joihin he erikoistuvat, eivät kestä kovin pitkään., ja ne käsitteelliset puitteet, jotka ”tunnetaan tai kuullaan” erittäin hyvissä yliopistoissa tutkintotodistuksiin johtavien opintojen aikana, eivät aina auta heitä tunnistamaan kunkin teoreettisen tai käsitteellisen kehyksen tärkeimpiä muuttujia tai ulottuvuuksia, joissa on yli 50 merkittävää organisaatiokäyttäjän asiantuntijaa jopa erilaiset organisaatiojärjestelyt vastaavat perushypoteesit.Jos tutkinnon suorittaneet lääkärit jättäisivät huomiotta lääketieteen kehityksen ja merkittävimpien asiantuntijoiden panoksen, heidän "interventionsa" potilaissa voitaisiin rinnastaa siihen, mitä tapahtuu monille organisaatioille, kun konsultteja tai konsulttiyrityksiä tulee.
I. Vietämme nyt aikaa analysoida ja lopulta pystyä kuvaamaan organisaatiota, joka konsultin on analysoitava, ja miten se on rajattu johonkin typologiaan tai organisaation taksonomiaan.
Suurin osa yritys- ja yritysmaailmaan liittyvistä johtajista, avainhenkilöistä, ammattilaisista ja konsultteista viittaa yritykseen ja sijoittaa sen tiettyyn luokkaan. Eri kenttätyöt (Eric Gaynor Butterfield: "Organisaation kehityksen kongressi"; Trelew - 1997) osoittavat tuloksia vaihtelevasti. Johtajien käsitys on, että heidän yrityksensä on omaksunut muodon, joka poikkeaa vertikaalisesta hierarkkisesta mallista, kun taas suuri joukko työntekijöitä näkee sen olevan pyramidaalinen organisaatio, jolla on erittäin byrokraattinen suuntautuminen (vaikka he eivät oikein tiedä kahta ulottuvuutta) jotka ovat implisiittisiä Max Weberin (1947) kehittämässä byrokratian teoriassa).Mennään eteenpäin olettamalla, että "he määrittelevät oikein oman organisaationsa".
Kehittyneimpien maiden organisaatiot ovat jo kauan tunnustaneet sen, että pyramidaalisella ja byrokraattisella organisaatiolla on monia toimintahäiriöitä aiheuttavia seurauksia (katso Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon ryhmässä “Organisaatiot; Wiley ja pojat - 1958), jonka he yrittävät sekä sen olemassaolon ja kasvun suhteen että ottamalla käyttöön uudet organisaatiojärjestelyt. James D. Thompsonin teokset (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns ja Stalker (1967); Paul Lawrence ja Jay Lorsch (1968) käsittelivat kohtalokkaasti iskuja pyramidiorganisaatiolle ja myös byrokraattiselle organisaatiolle, ja käytännön yrityksiä valaisee Robert Blaken ja Jane Moutonin (1959) valtava panos uuden organisaatiojärjestelmän kehittämisessä. "Matriisin organisaatio".
Mutta tämä uusi organisaatiojärjestely - jolla on vallitsevia ominaisuuksia parempia ominaisuuksia - antaa puolestaan vakavan iskun yhtiön omista organisaation jäsenille; ketään heistä ei ilmoita uudestaan yhdelle esimiehelle, eikä ole helppo tehtävä ilmoittaa kahdelle työssä, kun se on jopa raamatun kohtaa (yhden Jumalan) vastaista. Ja juuri täällä organisaation muutoksen dilemma - muistakaa, että puhumme organisaation muutoksesta eikä organisaation muutoksesta - siirtyy olennaiseen yksilölliseen muutokseen. Mutta ihmiset eivät muutu kovin nopeasti; Jopa pienet muutokset, kuten tietyt taidot, kyvyt ja tiedot, voivat viedä useita vuosia (yliopistotutkinto kestää noin 16 vuotta).
Siksi konsultteilla, joiden on käsiteltävä ihmisiä organisaation jäseninä, asiakkaina, toimittajina, pankkiireina ja osakkeenomistajina, on välttämättä oltava tarvittava pätevyys sitoutua ihmisiin ja ihmisiin, ja heidät tunnetaan kuten käyttäytymistieteet… joista useimmat heistä tietävät - valitettavasti - hyvin vähän.
J. Useissa Latinalaisen Amerikan yhteisöissä toteutettavissa interventioissa meillä ei ole ollut paljon todisteita matriisin jälkeisistä organisaatiojärjestelyistä. Lukijoiden on tässä vaiheessa varmasti kysyttävä itseltään, mikä on vallitseva organisaatiojärjestely, koska monet heistä eivät "ymmärrä" toimivansa pyramidi- tai byrokraattisessa järjestelmässä, ajatellessaan ja ehdottaen, että he ovat jo matkalla malliin " suurempi". Tässä on ehdotus näille lukijoille, että he yrittävät nähdä, missä määrin tyyppinen "nepoottinen organisaatio" voi edelleen olla olemassa ja vallitsevan siellä, missä veri ja sosiaaliset siteet ovat etuoikeutettuja.
On sanomattakin selvää, että nepoottinen organisaatio on jopa "ennen" pyramidi- tai byrokraattista organisaatiota, koska se juontaa juurensa useita vuosisatoja. Tämän "organisaation tehottomuuden" näkökulman tekee jopa tehokkaaksi käytännössä, joka on vallinnut "taloudellisen globalisaation" jälkeen; Tunnuslause, joka sanoo "ajattele globaalisti ja toimi paikallisesti", tekee hyvin selväksi, että organisaation strategia, visio ja tehtävä on suunniteltu ulkopuolelta ja paikallisen organisaation on vastattava sopeutua erittäin täsmällisiin ja rajoitettuihin menettelytapoihin ja käytäntöihin.
K. La pregunta que surge a estas alturas también nos ha sido formulada con frecuencia por muchos consultores en relación a que si es posible implementar lo que se conoce dentro de la disciplina y Profesión de Desarrollo Organizacional. Nadie ha dado mejor respuesta a ésta pregunta que la que le he escuchado al propio presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole, en su calidad de Presidente de The Organization Development Institute en la actualidad y su Fundador en el año 1968.
Vastaus aloitetaan vastauksena samalle henkilölle esitetyn kysymyksen perusteella: Milloin teollisuusvallankumous tapahtui maassasi? Tosiasia on, että vasta 60 vuoden teollisen vallankumouksen jälkeen Yhdysvalloissa julkaistaan ensimmäinen johtamiskirja, joka käsittelee organisaation johtamista, ja erittäin arvostetun yliopiston - Harvardin yliopiston - on pakko Anna enemmän kuin sisältöä opiskelijoillesi, koska muuten he eivät olisi hyödyllisiä organisaatio- ja yritysmaailmalle, jonka kanssa kuuluisa "tapausmenetelmä" syntyy.
Kestää vielä 20 vuotta oppiaksesi, että tapausmenetelmä "ei riitä" ja "roolipeli" ja syntyy uusi joukko käytännön oppimistekniikoita, mikä johtaa lopulta matriisiorganisaation räjähdykseen ja sen seurauksiin organisaation osallistujille. Valo uusi käyttäytymistieteisiin perustuva tieteenala, joka muodostuu organisaation kehittämisen ammatista. Tämä on kulunut noin 150 vuotta, ja opimme edelleen kaikkia niitä, jotka osallistuvat organisaation kehittämisinstituutiin, kiitos tosiasian, että jäsenistämme ei ole vain harjoittajia,johtajat ja konsultit, mutta myös tutkijat ja tutkijat, jotka auttavat meitä kysymään käyttäytymistieteiden peruspilarin eri käsitteellisistä puitteista ja parhaista parhaista käytännöistä.
Mutta niin moniin uutisiin, jotka vaikuttavat pelottavilta - ja älä edes kumoa sitä, että yliopisto-tutkintotodistuksilla on jo viiden vuoden voimassaolopäivä, jolla heillä on jonkinlainen samankaltaisuus pilaantuvien elintarvikkeiden kanssa - olemme erittäin onnekas, koska voimme kehittää organisaation kehittämisen ammattia tai konsultin ammattia tai konsultin ammattia organisaation kehittämisessä seurauksena käyttäytymistieteiden tilanteesta ja kuinka paljon siitä voidaan soveltaa parannusten ja muutokset organisaatioissa.Olen täysin tietoinen siitä, että vuonna 1975 valmistuneet omat tohtoriopiskeluni, jotka ovat antaneet minulle mahdollisuuden valita “Tufts University” levittämään organisaation kehitystä edelläkävijäksi Latinalaisessa Amerikassa, ovat täysin vanhentuneita ja vanhentuneita.
Niiden päivittäminen, yhdistäminen muihin teorioihin ja käytäntöihin, omaksumien näkökulmien omaksuminen ja mikä vielä tärkeämpää: "Oppiminen itseltäni asiakkailta, jotka ovat maksaneet minulle palkkani konsultointipalveluistani" ovat tehtäviä, jotka suoritan päivittäin paradoksaalisessa todellisuudessa "joudun kyseenalaistamaan kaikki jonka olen jättänyt edellisenä päivänä yksiselitteisenä. " Mutta käsitellä yksiselitteisesti (tänään) sen kanssa, jonka olen eilen yksiselitteisesti jättänyt konsultiksi, ei ole helppo tehtävä.
Haluamme myös kertoa sinulle ja kaikille kiinnostuneille erittäin hyviä uutisia siitä, että konsultointi on ammatti. Organisaation kehittämisinstituutti on yli 20 vuoden ajan työskennellyt ahkerasti hyödyntääkseen parhaimpia ja parhaimpia voimavarojaan ja resurssejaan saadakseen tarvittavat kompetenssit konsultin ammatin tai organisaation kehittämisen ammatin harjoittamiseksi. Ja vielä parempia uutisia: Nämä taidot on jo syrjitty konsultointitoimenpiteiden jokaisessa vaiheessa.
Jos sinä konsultti tai kiinnostuneena konsulttitoiminnasta haluat yhä kiinnittyä vain yliopistotutkintoosi, saatat olla joukossa ihmisiä, jotka ovat kysyneet meille tämän materiaalin ensimmäisessä osassa mainitut kysymykset. Jos pystyt käsittelemään ammattiasi uudelleen (ks. Vaihtoehtoisina malleina Edgar Scheinin ja Eric Gaynorin ehdotukset), vakiinnuttamaan itsesi käyttäytymistieteiden osaamiseen ja soveltamiseen, koet tarve kouluttaa muuttuvien, ei siirtymäkauden muutosten sijaan, kehittää ja harjoittaa yllä mainittuja organisaation kehittämisen ammattipätevyyksiä ja ottaa lopulta huomioon Dr. Terry Armstrongin tärkeän ehdotuksen edellä mainitussa uutiskirjeessä, jossa hän korostaa, että konsultti itse,Organisaation kehittämisen ammattilainen on interventio, joten hänellä on edessä koko maailma tärkeitä panoksia, joista on hyötyä sinulle ja ehdottomasti myös asiakkaille.
Monille asiakkaille - jotka maksavat meille ammattipalkkioita ja jotka antavat myös mahdollisuuden oppia toiminnassa - on jo "satutettu liian paljon" siitä, että konsultit eivät ole ottaneet huomioon sitä, mitä nykyään tunnetaan käyttäytymistieteissä.
Kiitos paljon jakamisesta.
