Kerro minulle kuinka henkilöstösi kehittyy ja minä kerron sinulle kuinka tärkeä yrityksesi tulee olemaan
Kilpailukyky ei ole henkilöstön itsenäinen ominaisuus, jos organisaatio on kilpailukykyinen, se johtuu siitä, että sen henkilökunta on kilpailukykyistä. Yrityksen kunto on seurausta resurssien, lähinnä henkilöstöresurssien, ehdoista. Tämän lähtökohdan perusteella henkilöstön kehittäminen ei ole vaatimus, joka jokaisen työnantajan on täytettävä, vaan välttämätön edellytys minkä tahansa organisaation menestymiselle.
Muodostunut henkilöstöresurssi: yrityksen tärkein asia On monia kirjoittajia, jotka vakuuttavat voimakkaasti, että yrityksen tärkein resurssi on henkilöstö, mutta loogisen päättelyn avulla voidaan kuitenkin päätellä, että inhimillinen tekijä ylittää sen tilan resurssi vakiinnuttaa yrityksen tärkeimpänä asiana yhdessä sen tuottaman arvotuotteen / palvelun kanssa. Tästä syystä Josefina Mota uskalsi vuonna 1996 sanoa, että yrityksessä asiakas ei ole etusijalla, vaan työntekijä. Hyväksyn henkilökohtaisesti tämän lausunnon vain, jos työntekijä on koulutettu tai ainakin haluaa tehdä niin.
Tämän päättelyn ymmärtäminen: Koko henkilöstön, lähinnä työvoiman, mieliala ja tietämys vaikuttavat lopputuotteeseen / palveluun. Jos työntekijä ei ole tyytyväinen työoloihin, tämä tyytymättömyys johtuu viallisesta tuotteesta / palvelusta. Toisaalta, jos työntekijä on tyytyväinen lähteeseensä, hän tekee yrityksen visiosta, tehtävästä ja tavoitteista oman, sitoutumalla sen menestykseen. Tämä päättely ulottuu organisaation strategiselle tasolle ja keskikokoukselle, koska heidän käyttäytymisensä ja päätöksensä vaikuttavat muun henkilöstön mielialaan ja tietoon.
Henkilöstön kehittämiseen tähtäävät toimet Henkilöstön kehittämiseen tähtäävissä organisaatioissa voidaan toteuttaa useita toimintoja. Yleisin on harjoittelu, mutta on myös toinen tärkeä toimintamuoto, joka on erotettava: valmennus. Tämä termi tarkoittaa koulutusta tai neuvoja englanniksi. Voi olla vaikea erottaa tämä termi muista, kuten mentorointi, koulutus ja jopa neuvonta. Kaikki nämä termit kuvaavat myös henkilöstön kehittämiseen liittyviä toimia ja että vaikka niillä on osittain sama tavoite ja samat valmiudet, ne eroavat toisistaan tarkastelemiemme näkökohtien mukaan. Aktiivinen osallistuminen työntekijöiden kehittämiseen on ryhmäjohtajan tehtävä.
Valmennus voi koostua osaamisen sovittamisesta, suunnaamisesta, mitkä on hankittava tai parannettava, tai motivoimisesta käyttämään. Johtaja voi ilmoittaa työntekijälle heidän taitojensa suorittamisesta ja missä määrin hän mukautuu tehtävään. Voit ohjata mitä taitoja sinun on hankittava saadaksesi työn edellyttämät tulokset. Se voi puuttua myös tilanteisiin, joissa on uskomuksia, jotka voivat vaikuttaa positiivisesti tai negatiivisesti työntekijän luottamukseen ja vaikuttaa hänen suoritukseensa. Tietyinä aikoina, toisinaan, johtajaa voidaan joutua vaatimaan suorittamaan koulutustoimenpiteet kykynsä, tietonsa ja kokemuksensa vuoksi. Tämä toiminta voi olla suunnattu omille työntekijöillesi tai muille organisaation jäsenille.
Tässä tapauksessa harjoitat kouluttajan tehtäviä. Suorittaessasi valmennusta harjoittelet myös koulutusta, mutta tässä tapauksessa sinun on huolehdittava pätevyyksien oikeasta oppimisesta, ei niiden tuottamasta työkäyttäytymisestä, tehtävistä.
Mentoroinnilla on laajempi tavoite: organisaation jäsenten integrointi kaikkiin näkökohtiin ja tietysti etenkin suorituskykyyn. Jossain vaiheessa työntekijän edut eivät ehkä ole samat kuin organisaation intressit. Näissä tapauksissa työntekijällä on oltava täysi vapaus ilmaista itseään. Tässä tilanteessa vastuuhenkilöllä voi olla melko vaikeaa harjoittaa tätä roolia, koska hänen asemansa vuoksi hän ei voi antaa tarvittavaa ehdotonta tukea, jota vaaditaan tämän tehtävän suorittamiseen.
Neuvonnalla tai psykologisella neuvonnalla tarkoitetaan erityyppistä toimintaa, jolla pyritään ratkaisemaan käyttäytymisongelmia, vähemmän syvällä tasolla kuin psykoterapia. Neuvonta voitaisiin erottaa valmennuksesta siinä mielessä, että se toteutetaan sitä pyytäneen henkilön pyynnöstä, kun taas se voi tapahtua yksikön päällikön aloitteesta. Jopa riittävän koulutuksen ansiosta vastuuhenkilön ei ole tarkoituksenmukaista suorittaa myös tätä tehtävää. Psykologinen neuvonta vaatii puolueettomuutta ja ihmisten kunnioittamista. Ohjaajan on pidettävä henkilöä organisaatiosta riippumattomana.
Henkilöstön online-kehittäminen Henkilöstön kehittämisprosessin tulokset, pääosin johdossa ja keskijohdossa, sisältävät ennen kaikkea henkilökohtaista sitoutumista, joten sellaisessa prosessissa opittu ei ole lyhytaikaista, vaan työntekijä rinnastaa hänen käyttäytymisensä. Tästä syystä monet kouluttajat vakuuttavat, että henkilöstön kehittäminen on itsensä omistautumista, minkä ansiosta menestyvän ihmisen ei muodosta kukaan muu kuin itse. Vaikka henkilökohtaisten valmennustoimintojen kehittäminen ei ole mahdollista, verkosto tarjoaa kaikille harjoittelusta kiinnostuneille tarvittavat välineet etäkoulutusalan erikoistuneiden portaalien kautta. Online-mestarit ja erikoistumiskurssit ovat nyt yleisiä virtuaalisissa luokkahuoneissa, joissa annetaan live-tunteja, jos käyttäjällä on yhteys videokonferenssiin;Jos sinulla ei ole tätä lisälaitetta, luokat lähetetään sähköpostitse tai salattujen tiedostojen kautta.
Etäopettaja seuraa harjoitusten erottelulla ilmoittaa käyttäjän lähettävän hänelle. Toinen tärkeä verkon resurssi on virtuaalisten yhteisöjen perustaminen listervin (pääkoordinaattorin) kautta, jossa tällaisiin yhteisöihin liittyneet jäsenet herättävät keskusteluja, keskusteluja, mielipiteitä ja suosituksia näissä yhteisöissä esiin nousevista aiheista. Uutisryhmiä (tietoryhmiä), jotka tarjoavat erilaisia päivitettyjä tietoja, tähän ryhmään rekisteröityneelle sähköpostin käyttäjälle; E-zine-tarjonnan lisäksi, joista ei aiheudu painatuskustannuksia ja joita verkko voi jakaa koko maailman yleisölle, useimmissa tapauksissa ne ovat halvempia kuin perinteiset painetut lehdet.Henkilöstön kehittämisprosessi on tärkeä minkä tahansa organisaation kilpailukyvylle.
Mutta jotta tämä prosessi tuottaa odotettuja tuloksia, organisaation on aiemmin oltava vakavasti sitoutuneita työntekijään ja työntekijän sitoutumisen itseensä.
bibliografia
Kinlaw, Dennis (1996). Valmennus: ASTD-kouluttajan Sourcebokk. New York (Yhdysvallat): MacGraw Hill.
Debordes, Pascal (1998). Myyntivalmennus. Barcelona (Espanja): Gestión 2000. Alkuperäinen painos: Le coaching efficace des comercioux, 1996.
Bell, Chip (1997). Mentorointi. Barcelona (Espanja): Gestión 2000. Alkuperäinen painos: Managers as menttors, 1996.
Bittel, Lester (1992). McGraw-Hill -johtamiskurssi 36 tunnissa. Madrid (Espanja): MacGraw-Hill. Alkuperäinen painos: MacGraw-Hillin 36 tunnin hallintakurssi, 1989.
Eri kirjoittajat (1998). Käyttäytymisneuvonta. Madrid (Espanja): Ediciones Pirámide. Fco Javier López Sanz
