esittely
1980-luvulla todistettiin länsimaissa ennennäkemättömiä muutoksia teollisuusasioissa. Useilla aloilla yrittäjät ja johtajat panivat merkille kyvyttömyytensä sovittaa laatu, kustannukset ja palvelut uusiin "maailmanluokan" kilpailijoihin.
Motorolan toimitusjohtaja William Weisz määritteli nämä uudet kilpailijat "sellaisiksi, jotka aktiivisesti pyrkivät täydelliseen laatuun, huipputeknologiaan, oikea-aikaiseen valmistukseen ja kustannuskilpailukykyiseen palveluun".
Näiden uusien globaalien kilpailijoiden käyttämä lähestymistapa on kohdata samanaikaisesti tuotanto ”juuri ajallaan” (juuri ajallaan), laadun kokonaishallinta ja henkilöstön kokonaisvaltainen osallistuminen (osallistava politiikka), jota kutsutaan "Kolminkertainen rikos."
Tämän kolminkertaisen loukkaavan kohtaamien lopputuotteiden valmistajat joutuvat tarvitsemaan maailmanluokan toimittajia hyötyjen hyödyntämiseksi. Koska lopputuotteiden valmistajat eivät voi ylittää osien, komponenttien, tarvikkeiden ja palveluiden toimittajien laatutasoa, kustannuksia ja tehokasta vastausta.
Tällä tavoin tarve tulla yrityksestä, jonka strategiana on huippuosaamisen harjoittaminen, on levinnyt ja jatkaa leviämistä kovan kilpailun vuoksi.
Pieni historia
Toisen maailmansodan jälkeen amerikkalaiset yritykset voittivat ylivoimaisesti pelin markkinoilla. Yhtäältä sodan vastainen vaatimus ja toisaalta, koska se oli ainoa maa, joka osallistuessaan konfliktiin ei kärsinyt vahinkoa tuotannolliselle rakenteelleen, antoi sille etuoikeuden tyydyttää suuri osa sisäisestä ja ulkoisesta kysynnästä.
Euroopan ja Japanin tuottavat järjestelmät rakennettiin uudelleen siitä, mitä tapahtui jonkin aikaa sitten. Tätä on lisättävä Japanin tapauksessa, että sen tuotteilla oli erittäin huono laatu maineen, ja siihen on lisättävä tosiasia, että sen yrittäjät eivät olleet täysin tietoisia Pohjois-Amerikan markkinoiden ominaisuuksista.
Yrityksillä, kuten General Motors, Ford, United States Steel, General Electric ja muilla, oli pääsy runsaaseen ja laadukkaaseen työvoimaan, materiaaleihin ja taloudellisiin resursseihin. Tuolloin kukaan ei estänyt amerikkalaisten yritysten kehitystä.
Mutta 1960-luvun puolivälissä globaali ympäristö alkoi nähdä ensimmäisiä muutoksia, kun peli levisi yli kansallisten rajojen. 1950-luvun lopulla saksalainen autovalmistaja Volkswagen osallistui Yhdysvaltoihin hyökkäyksellä taloudellisten autojen segmenttiin. Toyota yritti jäljitellä strategiaa, mutta epäonnistui yksiköiden huonon laadun ja suunnittelun seurauksena.
Mutta muutaman vuoden kuluttua ja kertyneiden oppituntien jälkeen Toyota yritti 60-luvun puolivälissä toisen kerran Nissan-yrityksessä saavuttaa tällä kertaa parhaat tulokset. Detroitin autoyritykset vastasivat ajoneuvoilla, jotka olivat suhteellisen suurempia ja kalliimpia kuin saksalaiset ja japanilaiset.
Niiden vuosien aikana japanilaiset yritykset alkoivat hiljaa sijoittaa itsensä Yhdysvaltojen eri markkinoille. He tekivät niin kopiokonemarkkinoilla ja erityisesti asiakasryhmissä, jotka vaativat pienikokoisia kopiokoneita. Täten yritykset, kuten Canon, Minolta, Ricoh ja Sharp, siirtyivät korkealaatuisten ja edullisten koneiden segmenttiin. Vaikka Xerox pani merkille tilanteen, se ei pitänyt japanilaisia yrityksiä uhkana. Koska vähävoltaisilla markkinoilla oli vähän potentiaalia, Xerox keskitti taistelunsa suurten volyymimarkkinoiden kanssa IBM: n ja Kodakin kaltaisten yritysten kanssa.
Honda tuli moottoripyörämarkkinoille vuonna 1960 Yhdysvalloissa pienillä ja kevyillä ajoneuvoilla. Lähes hegemonisen määräävän aseman omaava Harley-Davidson ei nähnyt japanilaisissa ajoneuvoissa vaaraa sen asemaan markkinoilla.
Suzuki, Yamaha ja Kawasaki liittyivät Hondaan liittyessään Pohjois-Amerikan markkinoihin ja työntävät voimakkaasti Harley-Davidsonin takaisin markkina-asemaansa, jopa suuritehoisissa moottoripyörissä.
Kun japanilaiset leikkasivat osan Yhdysvaltojen markkinoista, amerikkalaiset yritykset kiinnittivät huomiota Yhdysvaltojen suurimpiin ja tuottoisimpiin asiakkaisiin ja niiden tärkeimpiin kilpailijoihin.
1970-luvun puolivälistä lähtien ja 1980-luvun puolivälissä ollessaan keskuksessa, Pohjois-Amerikan ja eurooppalaiset yritykset alkoivat tuntea japanilaisen kilpailun vaikutuksia. Kilpailu, jota ei esiintynyt paitsi hintojen, mutta myös laadun ja palveluiden suhteen. Tuotemerkeistä, kuten Sony ja Panasonic, tuli kodinkoneiden laadun ja luotettavuuden synonyymi, ja ne luovat perustan korkeampien hintojen asettamiselle ("premium").
Liittyy myös japanilaisiin erittäin huolellisiin tuottajiin Etelä-Koreasta, Taiwanista, Singaporesta ja Hongkongista; minkä jälkeen elektroniikan tuottajat, kuten Sylvania, Warwik, Admiral, Motorola ja Philco, joko syrjäytyivät tai pysyivät tien varrella. 1980-luvulla japanilaiset yritykset tulivat hallitsemaan väritelevisiomarkkinoita jättämällä syrjään RCA: n kaltainen raskaansarja ja kääntämällä General Electricin ja Zenithin.
Pohjois-Amerikan autoteollisuus, mutta myös eurooppalainen, ovat olleet suurimpia uhreja japanilaisten yritysten säälimättömälle edistykselle ja heidän uudelle tuotantotavansa johtamistavalle.
Eri länsimaat halusivat halunsa muutoksista ja innovaatioista sekä tuotteissa että teollisissa prosesseissa. Riittää, kun mainitaan esimerkkinä sveitsiläinen kelloteollisuus, Saksan kamerateollisuus ja amerikkalaiset työstökoneet.
On muistettava, että maailman johtavat laatuasiantuntijat Joseph Juran ja W. Deming aloittivat yhteistyön japanilaisten teollisuusyritysten kanssa, kun he eivät löytäneet Pohjois-Amerikan johtajilta kiinnostusta laadun parantamiseen.
On huomattava, että japanilaisten tuotteiden alhaisemmat kustannukset valuuttakurssin ulkopuolella eivät ole riippuvaisia alhaisista palkoista, ne syntyvät ja tapahtuvat tuottavien resurssien, kuten työvoiman, tehokkaamman käytön seurauksena, raaka-aineet ja raha. Näiden resurssien niukkuus on aiheuttanut japanilaisille jätteiden selkeän omatunnon, keskittyen tästä syystä niiden järjestelmälliseen hävittämiseen. Tällä tavoin he lisäävät jatkuvasti tuottavuustasoaan keskittämällä prosessit ja tekniikka maksimaaliseen tuotantoon minimaalisin panoksin.
Japanilaisten asettamien mallien mukaisesti Malesian, Thaimaan, Indonesian, Manner-Kiinan ja Intian yritykset pyrkivät nyt saavuttamaan seuraavan suuren harppauksen. Manner-Kiina ei vain kasva, vaan se kasvaa myös huolehtimalla korkealaatuisten prosessien luomisesta ja kehittämisestä tuotteiden lisäarvon lisäämiseksi. Tätä varten he palkkaavat parasta laatua edustavia konsultteja Japanista ja Yhdysvalloista.
Lännen reaktio
Vuonna 1981 Xerox käynnisti yhdessä japanilaisen tytäryhtiönsä Fuji Xeroxin kanssa kuuluisan vertailuanalyysimenetelmän, kilpailevien vertailuarvojen ohjelman, jonka se määrittelee jatkuvana tuotteiden, palveluiden ja käytäntöjen mittausprosessina suhteessa kilpailukykyisimpiin kilpailijoihin. vaikeita sekä johtavien yritysten kanssa tietyissä prosesseissa. Xerox tarkkailee, mitä sen pääkilpailijat tekevät ja saavat, ennakoiden siten heidän tavoitteitaan kattavan. Joten vuosien 1980 ja 1986 välillä Xerox eteni huomattavasti tuotteidensa laadussa, kustannuksissa ja toimitusajoissa. Tavaratoimittajan toimittamien osien hylkäysaste laski 10 000: sta 450: een viallisia osia miljoonaa kohden ja asetti uuden viitearvon 125.Laatuvirheet 100 konetta kohden laskivat 91: stä 12: een ja asetettiin uusi neljä vertailuarvoa. Raaka-ainekustannukset laskivat 50% ja yhtiö asetti tavoitteeksi alentaa vielä 50% uudella vertailukohdalla. Se laski myös käyttökustannuksia 380 prosentista 189 prosenttiin; valmistuksen läpimenoaika laski yhdeksästä viiteen kuukauteen; ja varastot lyhennettiin 99 päivästä 33 päivään tavoitteena yhdeksän päivää.yhdeksän päivän tavoitteen asettaminen.yhdeksän päivän tavoitteen asettaminen.
Harley-Davidson reagoi hyvin samalla tavalla kuin Xerox, mikä merkitsi, kuten tämän yrityksen tapaan, omaksua japanilainen Just in Time -järjestelmät.
Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black ja Decker, John Deere, Johnson Control, Omark ja Motorola ovat joitakin merkittävimmistä Pohjois-Amerikan yrityksistä, jotka maailmanlaajuisen kilpailun edessä päättivät kohdata sen Just in Time -kolmion hyökkäyksessä. + TQM + ITP (koko henkilöstön osallistuminen). Juuri tästä kolminkertaisesta hyökkäyksestä on tullut nimi Lean Production, joka keskittyy jätteiden ja jätteiden järjestelmälliseen hävittämiseen. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi voidaan yrittää lyhentää etäisyyksiä ulkomaisten kilpailijoidensa, etenkin japanilaisten, kanssa soveltaa uudelleensuunnittelua liiketoimintaprosesseissa. Tällä tavoin he onnistuivat poistamaan tuottamattomat toiminnot tuotanto-, kaupallisissa ja hallinnollisissa prosesseissa.
Motorolan tapauksessa sen politiikkakomitea asetti vuonna 1981 tavoitteekseen parantaa sen laatutasoa kymmenen kertaa kaikissa yhtiön osastoissa viiden vuoden aikana, ja siihen kuului jopa osastoja, joiden nykyiset laatutasot olivat jo samat. alan paras. Vuoteen 1986 mennessä yritys oli saavuttanut ja ylittänyt edelleen tavoitteensa. Vuoden 1992 tavoitteena oli saavuttaa 99,9997%: n virheettömien osien laatutaso tai 3,4 virhettä miljoonaa mahdollisuutta kohden. Tätä on kutsuttu nimeltään Six Sigma -järjestelmä.
70-luvun lopulla ja 80-luvun alussa, jota kutsutaan myöhemmin rajoitusten teoriaksi, synkronoitujen tuotantojärjestelmien lähtökohta, rakennettiin. Rajoitusten teoria otettiin ensimmäisen kerran käyttöön vuonna 1984 julkaisussa The Goal, jonka ovat kirjoittaneet Eliyahu Goldratt ja Jeff Cox. Tämä epätavallinen kirja esitteli johtoteorian romaani tyyliin tehdaspäälliköstä. Kyseinen tehdas on vakavissa vaikeuksissa, ja sen seurauksena on vaara, että yrityksen ylin johto sulkee sen, mutta lopulta se voidaan pelastaa kumoamalla kunnioitetut ja aika kunnioitetut johtamiskäytännöt, jotka aiheuttivat valtavia ongelmia.
Tavoitteessa perinteiset kustannuslaskenta- ja poikkeamatietojärjestelmät näyttävät olevan vastuussa monista tehtaan kokemista ongelmista. Sen sijaan, että keskityttäisiin toimiin, jotka voivat lisätä voittoja, perinteinen johdon kirjanpitojärjestelmä keskittyy ensisijaisesti haitallisiin pyrkimyksiin vähentää kustannuksia tuoteyksikköä kohti. Jos toiminnassa olisi tehty todellisia parannuksia, johdon kirjanpitojärjestelmä olisi lähes aina lähettänyt sopimattomia signaaleja epäsuotuisien kustannuspoikkeamien muodossa. Sieltä kehitetään uusi menetelmä jatkuvaa parantamista varten, joka perustuu "pullonkaulojen" järjestelmälliseen poistamiseen tuotantoprosessien synkronoinnin parantamiseksi.lyhentämällä odotusaikoja ja varastotasoja, lisäämällä liikevaihtoa, parantamalla toimitusaikojen noudattamista ja lisäämällä kannattavuutta.
"Just in Time" -voima
Juuri ajallaan viittaa tapaan ajatella ja päätellä liiketoimintaa tuotantoprosesseina. Aika ajattelu tarkoittaa keskittymistä järjestelmälliseen jätteiden havaitsemiseen ja hävittämiseen. Siksi juuri ajoissa toimiva järjestelmä, joka johtaa yrityksiä saavuttamaan yllättäviä tuloksia. Riittää, kun sanotaan, että kyseistä järjestelmää käyttävät yritykset ovat saavuttaneet kaksinumeroisen varastoliikevaihdon vuotuiset tasot, joissakin tapauksissa yli kolmekymmentä kierrosta, kun perinteiset länsimaiset yritykset värähtelevät välillä 2,5–5 käännöstä. vuosittain. Tämä saavutettiin vähentämällä varastotasoa minimiin vähentämällä valmistusaikoja ja työkalujen vaihtoa, vähentämällä tuotehäiriöitä miljoonasosia kohti, poistamalla erittelyt,ja parantaa asettelua tuotantolaitoksessa.
Nämä merkittävät liikevaihdon kasvut vähensivät heidän taloudellisia tarpeitaan ja kasvattivat samalla niiden kannattavuutta.
Järjestelmä, jota alettiin kehittää autoteollisuusyrityksessä Toyota Toyoda ja Taiichi Ohnon vision ansiosta, levitettiin myöhemmin muihin japanilaisiin yrityksiin. Ohnon ideoihin lisättiin muiden Japanin vaikuttavien laatu- ja tuottavuuspäälliköiden ja konsulttiyritysten, kuten Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, ja vallankumouksellisten Taguchin ja Shigeo Shingon, panoksia.
Järjestelmä testattiin sen reagointikyvyn suhteen vuosien 1973/74 kriisin aikana, jolloin useimmilla yrityksillä ja etenkin autoyhtiöillä oli valtavia ongelmia, jotka johtuivat öljyn hinnan huomattavasta noususta myöhemmin. Yom Kippurin sotaan. Juuri tällä kertaa muut japanilaiset yritykset saivat tietoonsa kapasiteetista, jota kutsuttiin Toyota Production System (TPS) -nimeksi.
Ajankäyttötoiminnan filosofia
Just in Time on liiketoimintafilosofia, joka keskittyy jätteiden poistamiseen kaikissa organisaation sisäisissä toiminnoissa ja kaikissa ulkoisessa vaihto-toiminnoissa. Tämä määritelmä vahvistaa keskeisen ajatuksen ajoissa - jätteiden poistaminen -, joka vaatii kaikkien resurssipanosten poistamista, jotka eivät anna lisäarvoa tuotteelle tai palvelulle.
Tavoitteena on tarjota asiakastyytyväisyys minimoimalla kokonaiskustannukset. Tämä on juuri oikea-aikaisen prosessin ydin, joka on integroitu kokonaiseen sitoutumiseen laatuun.
Just-in-time -filosofia on suodatettava ylhäältä alas, koska se vaatii usein täydellisen muutoksen yrityskulttuurissa. Just-in-time-järjestelmän onnistuneeksi toteuttamiseksi yritys tarvitsee ympäristön, jossa työntekijät ovat läheisesti ja jatkuvasti sitoutuneita toteuttamaan pelistrategiaa ja pelisuunnitelman yksityiskohtia. Osoittaakseen tietä, ylimmän johdon on ymmärrettävä juuri ajoissa tapahtuvan prosessin perusteet, täydellinen laadunvalvonta ja ihmisten täysi osallistuminen.
Kriittisin osa ihmisten osallistumista kokonaan on kaikkien työntekijöiden salliminen työskennellä täysimääräisesti. Tarjoamalla kannustimia innovatiivisille ratkaisuille johtaminen voi auttaa työntekijöitä löytämään luovia tapoja tehdä työnsä. Todella tärkeät ihmiset tässä prosessissa ovat etulinjan työntekijät.
JIT / CTC (juuri ajoissa / täydellinen laadunvalvonta) koulutus kehittää näiden ihmisten taitoja ja kannustaa heidän luovuuttaan. Työntekijöiden koulutuksen ja johtamisen lisäksi ylimmän johdon on uudistettava yrityksen kulttuuria. Tavoitteena on poistaa kommunikaatiota haittaavat esteet ja estää työntekijöitä toimimasta yhteistyössä, luottamasta toisiinsa ja luottaen asiakkaisiin ja toimittajiin.
Tuotteen tai palvelun suunnittelu
Toiminta, joka tarjoaa enemmän mahdollisuuksia jätteiden ja jätteiden (muutosten) poistamiseen, on tuotteen tai palvelun suunnittelu. Tuotteet tai palvelut ovat erittäin tuhlaa, kun tutkimus- ja kehitysosasto on suunnitellut ne vastaamaan tekniikan osaston mielestä asiakkaiden vaatimuksiin, ja luovuttaa ne sitten valmistusosastolle valmistusta varten.
Suunnitteluprosessissa, johon perinteiset yritykset myöntävät heille yleensä 5 prosenttia budjetista, ne sitoutuvat jopa 70 prosenttiin tuotantokustannuksista. Siksi suunnittelutyöhön tarkoitettujen resurssien kaksinkertaistaminen voi johtaa huomattaviin kustannussäästöihin, niin materiaalien kuin prosessoinninkin suhteen.
Tuotteen tai palvelun yksinkertaistaminen mahdollistaa puolestaan sen valmistusprosessien yksinkertaistamisen. Suurempi yksinkertaisuus tarkoittaa myös osien määrän vähentämistä, mikä vähentää varastojen, hankintojen ja hallinnan kustannuksia.
Valmistele työkeskus
Vain ne elementit, jotka ovat tarpeen tehtävien ja toimintojen suorittamiseksi tehokkaasti ja tuloksellisesti, tulisi olla työpaikalla, mikä tarkoittaa eroon näistä tarpeettomista osista. Ensinnäkin sinun on esitettävä itsellesi kysymys, miksi tämä on täällä?, Ja sitten kysyä, lisääkö tämä tuotteelle lisäarvoa? Jos kyseinen esine ei tuota lisäarvoa, sen ei pitäisi olla työkeskuksessa, ja jos se ei voi tuoda lisäarvoa muualle, päästä eroon.
Sen jälkeen kun olennaiset elementit on tunnistettu, ne on osoitettava tiettyihin paikkoihin. Tähän sisältyy analyysi sen määrittämiseksi, missä he voivat tuottaa eniten arvoa vähiten kustannuksin. Siksi, kun heille on osoitettu tietty paikka tai tila, heidän on pysyttävä siellä, kunnes sopivampi paikka on tunnistettu.
Työkeskusta suunnitellessasi sen tulisi olla yksinkertainen, poistamalla kaikki tarpeettomat elementit ja sijoittamalla samalla kätevästi ne, joita tarvitaan toiminnan parhaaksi kehittämiseksi. Tilan tuhlaamisen lisäksi huonosti järjestetyt työalueet haittaavat tehokasta materiaalivirtausta, hukkaa aikaa, koska työntekijöiden on etsittävä materiaaleja, työkaluja ja laitteita tarvittaessa.
Työpaikan laatu on laadun tuotantoprosessin perusta. Laadukas työympäristö antaa kaikille materiaaleille ja prosesseille hyvän näkyvyyden ja tarjoaa lyhyemmät etäisyydet materiaalien, työntekijöiden liikkumiselle sekä homogeenisemman materiaalien ja tarvikkeiden virtauksen prosessin aikana. Ei yhtä tärkeätä on kaikki, mikä on mainittu, kun on kyse onnettomuuksien tai turvallisuusongelmien vähentämisestä.
Työryhmällä on suora vastuu työkeskuksen asianmukaisesta valmistelusta ja hyvästä kunnosta, mikä heijastaa tässä asennetta ryhmän jäsenten laatuun. Tämä asenne ja tilan hyvä ylläpito ovat ratkaisevia juuri ajoissa laadulle.
Laitteiden ja tilojen kunnossapito
Laitteiden kunnossapidossa pyritään samaan aikaan tavoitteisiin pidentää niiden käyttöikää ja taata niiden valmistamien tuotteiden laatu. Tilojen kunnossapito mahdollistaa niiden käyttöiän pidentämisen lisäksi myös turvallisuuden ja työympäristön parantamisen, mutta se voidaan laajentaa myös laitteiden kunnossapitoon.
Just-in-time-järjestelmä ei missään muodossa hyväksy viallisten tuotteiden syntymistä, mikä tarkoittaa, että mittaus- ja tarkistusprosessilaitteiden, lisävarusteiden ja välineiden ennaltaehkäisevä huolto on kriittistä.
Laitteita käyttävien linjaliikenteen harjoittajien tulisi suorittaa ennalta ehkäisevä kunnossapito, lukuun ottamatta suuria korjauksia. Tämä myötävaikuttaa jätteiden poistamiseen. Laitteiden kunnossapidosta ja sen tuottamien tavaroiden laadusta vastaavat linja-operaattorit kohtelevat koneita erityisen huolellisesti auttaen vähentämään huoltotarpeita. Niitä on saatavana myös tarvittaessa, mikä eliminoi huoltoasiantuntijan odottamisen aiheuttaman viiveen (odotusajat). Tämä käyttäjän itsensä suorittama huoltotyö lisää heidän arvostuksensa ja motivaationsa.
Kasvien organisaatio
Perinteistä tehdasta jakelevat yksiköt, jotka ovat erikoistuneet erityyppisiin toimintoihin, kuten leimaamiseen, meistamiseen, metallin leikkaamiseen, jyrsintään jne. Etsimällä alhaisempia kustannuksia ja perustuen Taylorian paradigmoihin, niitä tuotetaan optimaalisen suuruisina erinä, jotka oikeuttavat koneiden asennustyön varastointikustannusten lisäksi. Tästä huolimatta tämä lähestymistapa tuottaa valtavaa jätettä, koska prosessissa olevia materiaaleja ja töitä on kuljetettava ja käsiteltävä usein. Raaka- ja prosessimateriaalit kulkevat pitkiä matkoja osastolta toiselle. Siirretyt määrät ovat huomattavia, mikä vaatii erityisvälineitä. Materiaalin varastointia, kuljetusta ja siirtämistä varten tarvitaan tärkeitä tiloja,Kaikki tämä ei ole lisäarvon tuottaja ja kuluttaa vain resursseja.
Kukin osasto ylläpitää myös varastoluetteloa, juuri siinä tapauksessa, että edellinen prosessin keskeytyminen tai viallisten materiaalien saapuminen häiritsee toimitusketjua. Koska tämä prosessissa tapahtuva inventointi vie liian paljon tilaa, prosessointiyksiköt ovat liian kaukana toisistaan, mikä vaikeuttaa vikojen tai vikojen havaitsemista tuotantoprosessin aikana.
Toisaalta järjestelmän joustavuuden puute on kirjattava, koska laitteet ovat valmiita käsittelemään suuria eriä ja käyttäjiä koulutetaan suorittamaan hyvin erityisiä toimia tai toimenpiteitä.
Vaihtoehtona edellä kuvatulle järjestelmälle ja juuri ajankohtaisten ideoiden ja filosofian perusteella on omaksuttu "ryhmäteknologioiksi" kutsuttu solukko lähestymistapoja.
Solu tai solujärjestely ryhmittelevät tuotantolaitteet perheiden mukaan. Kaikki tietyn osan tai kappaleen valmistukseen tarvittavat tarvikkeet kootaan yleensä U-muotoon. Materiaalit kulkevat asemalta toiselle U: n ympärillä ja kullekin asemalle suoritetaan erityinen toimenpide. Tämä lähestymistapa on erityisen hyödyllinen, kun osat tai kokoonpanot ovat pieniä ja ne voidaan kuljettaa käsin asemalta asemalle. Koneet on sijoitettu tarpeeksi lähelle toisiaan käden siirtämistä varten. Jokaisesta valmistuskennosta tulee minitehdas, joka keskittyy tuoteperheiden (osien, kappaleiden tai lopputuotteiden) tuotantoon, joilla on yhteiset kokoonpanot, materiaalit, tekniikat tai taitovaatimukset.
Tämä solukko lähestymistapa vähentää prosessissa tapahtuvan varaston määrää, vähentää sekä kuljetus- ja materiaalinkäsittelyä että varastointiaikaa. Tähän on lisättävä käsittelyn joustavuuden lisääntyminen ja laadun parantaminen.
Solukko lähestymistavan ansiosta työasemat ovat lähellä toisiaan, mikä eliminoi varastotilavarannon ja minimoi etäisyyden, jonka materiaalien, prosessissa työskentelevien ja henkilöstön on kuljettava. Suositeltava lähestymistapa on jatkuva prosessi, jossa kukin asema käsittelee yhden yksikön ja siirtää sen seuraavalle asemalle poistaen siten prosessin sisäisen inventaarion tarpeen. Jos valmiit yksiköt ovat komponentteja tai osia kokoonpanoa varten, työntekijät kuljettavat ne hyvin pieninä erinä seuraavaan soluun lopullista käsittelyä tai valmistelua varten lähettämistä varten.
Lähestymistapa vähentää kuljetusta ja käsittelyä sijoittamalla tuotantomateriaalit ja työkalut solun läheisyyteen. Toimittamalla materiaaleja toimittajille suoraan käyttöpaikkaan, piiri polku materiaalivarastosta prosessiosastolle poistuu. Materiaalien suora virtaus soluun ja sen läpi minimoi matkan ja toistuvan käsittelyn valmistusprosessin aikana.
Tärkeä tavoite on poistaa kaikki ajat, jolloin tuotteelle ei lisätä arvoa. Aineiston vastaanottaminen sille sopivaan aikaan, jolloin sitä tarvitaan, on iso askel kohti tätä tavoitetta. Tuotteen arvonlisäys ilman keskeytyksiä on myös solukko lähestymistavan tavoite, koska tällä menetelmällä materiaalit eivät pysähdy toimintojen välillä, ja valmiit yksiköt siirtyvät nopeasti ulkoisille tai sisäisille asiakkaille.
Solukko lähestymistavan ansiosta sekä joukkueet että henkilökunta saavuttavat joustavuuden. Tämän tilan ylläpitämiseksi jokaisen solun on oltava itsenäinen. Laitteesi tulisi olla yksinkertainen, vakio, helppo käynnistää, lyhyen jaksoajan, ja sitä ei tulisi rajoittaa monimutkaisella sähköjärjestelmällä.
Henkilöstön suhteen kaikkien sen jäsenten on tiedettävä, kuinka suorittaa kaikki kennon tehtävät. Sellaisen oppimisen sallimiseksi solujen lukumäärän on oltava kohtuullisen pieni. Yhtiö voi säätää solun tuotantoa lisäämällä tai vähentämällä siitä jäseniä.
Solun ulkoasun luonnollisena seurauksena saavutetaan jatkuva parannus siinä syntyvien osien tai tuotteiden laadussa. Koska varantojen olemassaolo on rajoitettua ja koska yksiköt ovat täysin valmistettuja, laatuongelmat ilmestyvät heti. Tarkastelemalla kaikkia ryhmän jäseniä omassa tuotannossaan solukko lähestymistapa vähentää viallisten yksiköiden määrää.
Jos havaitaan ongelma tai haitta, solun käsittely lopetetaan, sen jäsenet jatkavat etsimään ja havaitsemaan ongelman perimmäinen syy ratkaisua varten. Siksi viallisten tuotteiden koko pienenee yhdeksi yksiköksi eikä sataksi tai tuhanteen, mikä on tavanomaisten järjestelmien tuottama. Tällä tavoin vältetään monet jälleenkäsittelyt ja jätteet. Tämän ihanteen saavuttaminen tarkoittaa tarvikkeiden ja osien vastaanottamista optimaalisissa laatu- ja määräolosuhteissa.
Laatuongelmat havaitaan nopeasti, koska niitä ei voi piilottaa suuriin vastaanotettujen materiaalierien tai ylimääräisen työn alla.
Mallien muunnos
Tuotantolinjojen omaaminen tietyille tuotteille on liian kallista, kunhan kunkin tavaran jatkuvaa tuotantoa ei ole. Tästä syystä perinteiset tehtaat tuottavat "halpoina" erinä saadakseen aikaan korkeat kustannukset, jotka aiheutuvat koneiden pitkistä seisokkeista valmistusaikoista johtuen.
Nykyään markkinat vaativat erilaisia tuotteita sekä suunnittelussa että koosta. Henry Fordin kuuluisan ja kuuluisan lauseen soveltaminen ei ole enää mahdollista: "Voit pyytää minulta mitä tahansa väriä autoja, kunhan ne ovat mustia".
Näiden haittojen poistaminen johti Toyota-autoyritykseen soveltamaan järjestelmää, joka tunnetaan nykyään maailmanlaajuisesti nimellä Smed. Tämän työkalujen valmistusaikojen lyhentämiseen tähtäävän menetelmän edelläkävijä on kuuluisa Shigeo Shingo. Näin työkalujen valmisteluaika lyheni vuosina 1972–1973 kahdesta tunnista alle kymmeneen minuuttiin; ja vuonna 1975 se laski sen vielä alle minuuttiin, mikä on yli 100: 1 vähennys, jonka avulla Toyota voi käsitellä erilaisia tuotteita olemassa olevilla laitteilla.
Shingon luovat pyrkimykset vähentää asennusaikaa tuhosivat monia pitkäaikaisia teollisuuden paradigmeja. Tällaisten alennusten toteuttaminen edellyttää seuraavien suuntaviivojen noudattamista:
- Työntekijöiden on oltava vakuuttuneita siitä, että dramaattiset vähennykset ovat mahdollisia. Ota koneenkäyttäjät mukaan prosessiin heidän ideoitaan hyödyntäen. Kouluta heidät ja tee henkilökunta osaksi asennusprosessia. Tee osien sovittaminen yhteen ilman, että tarvitset mukautusta Asennusmuutosten pitäisi tuottaa virheettömiä tuotteita ensimmäisestä yksiköstä
Aikojen lyhentämiseksi on Shingon mukaan noudatettava viittä vaihetta:
- Erilliset sisäiset asennustoimet, jotka vaativat koneen seisokkeja, ulkoisista asennustehtävistä. Siirrä mahdollisimman monta sisäistä toimintaa ulkoisiin toimintoihin. Minimoi sisäisen asennuksen tekemiseen kuluva aika Minimoi aika, joka tarvitaan tee ulkoinen valmistelu Toista neljä ensimmäistä vaihetta varmistaaksesi jatkuvan parantamisen.
Näiden tekniikoiden avulla sekä amerikkalaiset että eurooppalaiset yritykset voivat saavuttaa samanlaisia tuloksia kuin Toyota ja muut japanilaiset yritykset.
Hyvä esimerkki on pohjoisamerikkalainen Omark Corporation, joka lyhensi lehdistövalmisteiden valmistusaikaa kuudesta ja puolitunnista vain 40 sekuntiin.
Toinen tapaus on FMC Corporation, joka onnistui lyhentämään valmistusaikoja lastiruumassaan 60 - 90%.
Vakaa aikataulu
Vakaa tuotantoaikataulu on välttämätön Just in Time -järjestelmän toteuttamiseksi.
Koska juuri oikea-aikainen järjestelmä mukautuu loppukysymiseen, vankka ennuste siitä on välttämätöntä. Yritysten on annettava toimittajilleen kiinteät aikataulut ja ilmoitettava niistä etukäteen toimittajan valmistusprosessin ajankohdan mukaisesti. Jos suunnitellun aikataulun ja toimittajan tuotantoprosessin välillä on huomattava ero, on tarpeen keskittää pyrkimykset sen vähentämiseen.
Siksi se on erittäin tärkeä:
- Paranna aikataulujärjestelmää Vähennä epävarmuustekijöitä kuljetuksissa Kehitä luotettavampia ennusteita Vähennä epävarmuutta valmistuksessa Vähennä viiveitä viestinnässä laitosten ja toimittajien välillä Paranna suunnittelumuutosten koordinointia tuote.
CTC - täydellinen laadunvalvonta
Et voi tosiasiallisesti erottaa laatua juuri ajoissa -prosessista, koska nämä kaksi ovat toisistaan riippuvaisia. Tämä johtuu siitä, että juuri oikea-aikaiset prosessit vaativat laadukkaita panoksia ja pyrkivät tuottamaan virheettömiä tuotteita ja palveluita.
Jokainen oikea-aikainen prosessi, kuten tuotesuunnittelu, työkeskuksen valmistelu, laitteiden ja tilojen ylläpito, laitoksen organisointi, nopea työkalujen vaihto ja valmistelu sekä kysynnän aikataulutus, ne riippuvat kokonaislaadun käsitteestä.
Tilastollisen prosessinohjauksen, laadunvalvontapiirien, Poka Yoke, laadun ja huonojen laatukustannusten hallinta ja analysointi, laatufunktion (DFC) käyttöönotto, seitsemän klassisen työkalun käyttö Laadunhallinnan ja uusien hallintatyökalujen ansiosta ne tekevät vähärasvaista tuotantoa Japanin ja Länsi-Yrityksissä, koska vain optimaalisella laatutasolla voidaan poistaa varastotarve.
Kun varastoja pienennetään, tuki- ja tietoturvavarastojen puutteesta aiheutuvat haitat ovat näkyviä. Tätä pidetään yleensä järvänä, joka vähentää sen vesien tasoa (varastot) ja estää ja estää alusten normaalia navigointia (valmistusprosesseja). Ainoa tapa poistaa nämä vaikeudet on poistaa nämä kivet (laatuhäiriöt, samoin korkeat valmistusajat, koneiden rikkoutumiset, koneiden ja alojen huono jakelu, muun muassa toimittajien ongelmat).
Nykyään laadusta puhuminen merkitsee puhumista kuuden sigman laatutasosta, toisin sanoen tason saavuttamiseen, joka on 3,4 virhettä miljoonaa mahdollisuutta kohden. Tämä on uusi taso, jonka maailmanluokan yritykset ovat asettaneet, kuten General Electric, Xerox, Motorola, mikä ei ole muuta kuin vastaa tasoa, jonka yritykset, kuten Toyota, Nissan, Honda, ovat jo saavuttaneet. Casio monien muiden japanilaisten yritysten joukossa.
johtopäätökset
Teknologia kehityksen kannalta on osa maailman historiallista prosessia, jossa eri yritykset, teollisuus, tutkimuskeskukset ja maat ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa muodostaen muodon ja sisällön uusille ja jatkuville kehityksille. Japanilaiset yritykset ottivat tällä tavalla vastaan sen, mikä alkoi länsimaisena kehityksenä, kuten jälkikilpailussa, ja sen jatkoivat Yhdysvaltojen ja Euroopan edistyneimmät yritykset. Juuri ajoissa sitä käytetään muille leveysasteille, missä se vie erityisen impulssin nykyisistä kilpailutarpeista. Siksi sekä Latinalaisen Amerikan että Kaakkois-Aasian yritykset pyrkivät parantamaan suorituskykyään päivittäin etsimään parempia tasoja suhteessa kustannuksiin, laatuun, tuottavuuteen ja tuotantokierrosaikoihin.
Yhdessäkään yrityksessä ei jätetä globaalin kilpailun puitteissa kilpailuvelvollisuuttaan, on kysyttävä, onko sillä todelliset olosuhteet, etenkin kilpailukehyksessä, jossa vähimmäisvaatimukset kasvavat. Alemmat kustannukset ja vastausajat, pienemmät virhetasot miljoonia mahdollisuuksia kohden, korkeampi tuottavuus ovat joitain toimenpiteitä, jotka yritysten on katettava saadakseen markkinaosuutensa.
Mahdollisuuksien kanssa kilpaileminen tarkoittaa jätteiden poistamista, kaiken tarpeettoman jättämistä ja todellisen lisäarvon luomista asiakkaille ja kuluttajille. Kevyiden organisaatioiden etsiminen merkitsee tarpeettomien prosessien ja toimintojen eliminointia samalla kun vahvistetaan kaikkia niitä, jotka ovat heidän syykseen olla.
Vain Just in Time -sovelluksen avulla länsimaiset yritykset voivat pelastaa Matsushitan lauseen totta, kun sanotaan: "Me voitamme ja menetätte, koska tappio on mielessäsi." Nykyään työnantaja vaatii enemmän kuin koskaan radikaalia paradigmamuutosta, jos hän aikoo edelleen jatkaa kilpailua.
Lyhytaikaista voittoa koskeva kriteeri on selvästi sopimaton uusien prosessien kehittämisessä ja käyttöönotossa. Verrattuna esimerkiksi Japaniin, jossa pankeilla ja yrityksillä on pidemmän aikavälin näkymät, länsimaiset rahoituslaitokset ja osakkeenomistajat ovat merkittäviä lyhytaikaisuudestaan. Tämä lyhytnäköinen ajattelutapa ja politiikan laatiminen ei voi kannustaa teollisuutta innovoimaan.
Toisaalta, monet organisaatiot kärsivät valtimoiden kovettumisesta ja jäykistä niveistä. Jotkut näistä uhreista ovat vielä nuoria, kun he hyökkäävät tämän etenevän organisatorisen niveltulehduksen vastaan. Ne muuttuvat vähitellen jäykiksi ja joustamattomiksi. Hyvin harjoitellun kaavan addiktorit, pysyvästi ja tajuttomasti, ovat yhä halveksuvia uutta ja vähän tunnettua. Asenteiden ja käytäntöjen lisääntyvä joustamattomuus tekee lopulta kaikenlaisen parannuksen alun perin liian kalliiksi. Tästä asenteesta johtuva positiivisen muutoksen puute voidaan yleensä rationalisoida syyksi, kuten "se on liian kallista" tai "jos olemme jo onnistuneet, miksi muutos?" On tärkeää korostaa, että tämä organisatorinen sairaus on saman yrityksen aiheuttama.
Joustavuudesta on tulossa todella innovatiivisen organisaation avainlaatu. Ihmiset, ryhmät ja organisaatiot, jotka ovat joustavia, kykenevät reagoimaan uusiin tai muuttuviin tilanteisiin tai sopeutumaan niihin. Tätä varten on välttämätöntä minimoida eri alueiden henkilöstön väliset esteet pitämällä viestintäkanavat avoimina eri alojen välillä.
Juuri ajallaan vaatii ja samalla tuottaa yllä mainitut joustavuustasot, jotka mahdollistavat jatkuvan ja johdonmukaisen parantamisen muutoksiin vaatimuksissa ja ympäristössä.
Muutoksen hallinta on välttämätöntä, jotta se voidaan toteuttaa ja tehdä juuri ajoissa kannattavaksi, mutta samalla tämä tuotantojärjestelmä helpottaa muutosta johtuen sen filosofiasta ja metodologiasta.
bibliografia
- Toyota-tuotantojärjestelmä - Yasuhiro Monden - Ediciones Macchi - 1993 Tuotanto ilman varastossa: Shingo-järjestelmä jatkuvaa parantamista varten - Shigeo Shingo - Edit. Hallinta- ja tuotantoteknologiat - 1991Takaisin ajattelu - Benjamín Coriat - Toimitus Siglo XXI - 1991 Nolla halveksunta. Kohti laatua - Herve Serieyx - McGraw Hill Editorial - 1989Kaizen - Jätteiden havaitseminen, ehkäiseminen ja poistaminen - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004CTC: Japanilainen viisaus. Täydellinen laadunvalvonta - Hajime Karatsu - Toimituksellinen Gestión 2000 - 1991 Kuinka hallita muutosta kohti kokonaislaatua - Thomas H.Berry - McGraw Hill Toimitus - 1992 Six Sigman voima - Subir Chowdhury - Prentice Hall Toimitus - 2001 globaali laatu - John Macdonald ja John Piggott - Panoraamatoimitus - 1993 Yksinkertaistaminen - Mauricio Lefcovich - Sivut 70–78 - Logistiikan painopiste - elokuu / 2005 Kaizen selitetty - Mauricio Lefcovich - www.sht.com.ar - 2003 Kaizen-strategia - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003 Kustannusten vähentäminen - Mauricio Lefcovich - www.winred.com.ar - 2005Kaizen ja juuri ajoissa. Saman kolikon kaksi puolta - Mauricio Lefcovich - www.pais-global.com.ar - 2004Eritystä valmistuksessa - Mauricio Lefcovich - www.ilustrados.com - 2004 Just in Time. Etsimässä kilpailuetua - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005TPM. Kokonaistuotanto - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005 nopea työkalunvaihto ja asennusaikojen lyhentäminen - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2005KESS. Kaizen + EVA + Six Sigma. Mauricio Lefcovich - www.navactiva.com - 2005
___________
Täydentämiseksi ehdotamme kahta videota, jotka löydät alla. Ensimmäinen (12 minuuttia) on teoreettinen lähestymistapa oikea-aikaiseen filosofiaan, toinen (23 minuuttia) on dokumenttielokuva, joka näyttää JIT: n toteutuksen brittiläisessä autontuotantoyrityksessä.
