Yhä kilpailukykyisemmät ja vaativammat ympäristöt painostavat organisaatioita. Tässä artikkelissa tarkastellaan tärkeimpiä syitä, jotka haittaavat organisaatioiden muutosprosesseja, ja ehdotetaan joukko kulttuurisia, rakenteellisia ja johtamissuuntauksia, jotka yhdessä voivat helpottaa ja edistää kilpailukyvyn jatkuvaa parantamista.
1. Neutraloi pelot
Pelko tarttuu moniin organisaatioihin. Jotta muutokset hallitaan onnistuneesti, on välttämätöntä neutraloida pelot, jotka pidättävät sitä:
Pelko muutoksen seurauksista
Muutosprosesseihin osallistuvat pelkäävät henkilökohtaisen alueen negatiivisia vaikutuksia (aseman menetys, hierarkkisen vallan menetys, taloudellinen menetys jne.). Tämä selittää käyttäytymisen yhtä negatiivisena kuin tietojen piilottaminen, kuvitteellisten vaikeuksien aiheuttaminen tai jopa joidenkin projektien sabotoinnin teko. Johtajan on osoitettava ja ymmärrettävä, että halutulla muutoksella on positiivinen vaikutus kaikilla tasoilla.
Rangaistuksen pelko
Ongelmat ovat joskus piilossa pelossa, että muutosprosessi muuttuu "noitametsästykseksi". Ongelmia ei tule koskaan räätälöidä. Syyllisiä ei pitäisi koskaan etsiä, mutta järjestelmävirheitä ja parannusmahdollisuuksia.
Henkilökohtaisen vastakkainasettelun
pelko Seurausten pelko ja rangaistuksen pelko voivat aiheuttaa jännitteitä ja henkilökohtaista vastakkainasettelua. Tämän ongelman välttämiseksi meidän on poistettava sen syyt.
Epäpätevyyden ja epäonnistumisen pelko
Jotta halutut muutokset tapahtuisivat, organisaation muodostavien ihmisten on oltava luottamuksen ja yhteistyön ilmapiiri. Luottamus on erittäin herkkä: vaikea voittaa, mutta erittäin helppo hävittää. Joten johtajien on kylvää ja viljellä tätä luottamusta päättäväisesti.
Pelko tunnustamisen puuttumisesta
Kaikki muutokset edellyttävät liittymistä tahtoihin ja resurssien omistamista. Jos muutosta tekevien ihmisten ponnisteluja ei tunnusteta ja palkita, on vaikea luottaa heidän yhteistyöhön ja osallistumiseensa tulevaisuuden hankkeisiin.
2. Selitä muutostarve
Jotkut organisaatiot ovat tyytyväisiä saavuttamaan liikevaihdon, jota he pitävät hyväksyttävänä. Näissä näennäisesti suotuisissa olosuhteissa tyytyväisyys vaikeuttaa muutosten tekemisen perustelemista. Organisaation koko henkilöstön on oltava vakuuttunut muutoksen tarpeesta, muuten sitä tuskin tapahtuu. Tämän tietoisuuden herättämiseksi johtajien on autettava korostamaan kysymyksiä, jotka voidaan tietoisesti tai alitajuisesti jättää pois.
- Onko tämä puomi väliaikainen vai rakenteellinen? Saammeko parhaan mahdollisen kannattavuuden? Pidämmekö asiakkaita uskollisina? Hyödynnämmekö henkilöstömme kaikkia kykyjä? Saako organisaatiomme parempia tuloksia kuin kilpailu? Menetämme markkinaosuuttamme ? Onko meillä hyvät mahdollisuudet käsitellä tulevaisuuden uhkia? (korvaavat tuotteet, uudet kilpailijat) Pitäisikö meidän panostaa enemmän tekniikan parantamiseen tai uusiin tuotteisiin?
Strategisella pohdinnalla voidaan ymmärtää vaiheet, jotka on käännettävä, jotta pidempi hypätä voidaan.
3. Johda muutosta
Ei riitä, että vakuutamme muutostarpeesta: on tarpeen ohjata kaikki tahdot ja resurssit oikeaan suuntaan.
Jotta organisaatio voi selviytyä ja menestyä, sillä on oltava vakaa perusta yhteiselle vakaumukselle, johon kaikki sen päätökset ja suhteet lepäävät.
Taso 1: Tehtävä, visio, arvot
Jos kysyt työntekijöiltä organisaatiosi missioista, visiosta ja arvoista ja saat erilaisia vastauksia, organisaatiollasi on vakava kulttuurinen ja strateginen ongelma. Vastaavasti, jos et tiedä mitä vastata tähän kysymykseen tai vastaukset eivät vastaa todellisuutta, organisaatiollasi on vakava ongelma.
Organisaation jäsenten on otettava huomioon ja jaettava yrityksen (tehtävä), määränpään (visio), sen saavuttamiseen vaadittavan kurssin (strategiat ja tavoitteet) ja käyttäytymisen, asenteiden ja periaatteiden jakaminen suhteet aluksella ja ympäristöön (arvot).
Jotkut organisaatiot julistavat juhlallisella formalismilla näkemyksensä, tehtävänsä ja arvonsa. Monissa tapauksissa nämä ilmoitetut ohjausideat ovat täysin erilaisia kuin todellisuudessa toimivat. Tämä erimielisyys julistettujen ja todellisten ideoiden välillä aiheuttaa sekaannusta, tekopyhyyttä ja epäluottamusta minkä tahansa organisaation jäsenten keskuudessa. Julistukset ja politiikat luovat vain luottamusta, toiminnan yhtenäisyyttä ja helpottavat muutosta, kun ne todella oletetaan ja jaetaan kaikille.
Mitä arvoja meidän tulisi edistää muutoksen helpottamiseksi?
- Aloitekyky ja kyky ottaa riskejä Innovaatio Keskittyy ulkoisiin ja sisäisiin asiakkaisiin Keskity syihin, ei tuloksiin Viranomaisen ja vastuun siirtäminen luonnollisille johtajille (valtuuttaminen) Saavutusten tunnustaminen Konsensuspäätökset
Taso 2: Strategiat:
Strategioiden on oltava johdonmukaisia ohjaavien ideoiden (tehtävä, visio ja arvot) kanssa. Toisin kuin nämä, strategiat muuttuvat, ja ne on määriteltävä ja päivitettävä jatkuvasti ympäristöolojen ja organisaation painopisteiden mukaisesti.
Taso 3: Tavoitteet:
Yrityksen tavoitteiden ei tulisi keskittyä pelkästään laskutukseen tai kannattavuuteen, koska molemmat parametrit ovat aina seurausta johdon tehokkuudesta. Tavoitteet on määritettävä kvantitatiivisesti vaikuttavuuden ja tehokkuuden indikaattoreiden avulla, jotka antavat mahdollisuuden keskittyä parantamisessa ongelmiin johtaviin syihin ja asettaa tulokset ehdollisille. Tavoitteena pitäisi olla ja S cific, M syötävää, on oltava vastuussa allekirjoitettu, olisi R ealizables ja on suunniteltava T IME (SMART).
Tämä käyttöönotto kolmella tasolla on toteutettava johdonmukaisesti kaikkien johtajien osallistumisella ja osallistumisella, ja sitä on levitettävä laajasti koko henkilöstölle.
4. Älä anna kiireellisten estää sinua harjoittamasta tärkeää
Älä anna päivittäisen estää sinua ottamasta vakaita ja jatkuvia toimia parannuksen tiellä. Sinun on asetettava painopisteet ottaen huomioon kiireellisyyden lisäksi myös toimien tärkeys.
| prioriteetti | + Tärkeää | - Tärkeä | |
| + Kiireelliset | minä | II | III |
| II | III | IV | |
| - kiireellinen | III | IV | V |
Älä säästä resursseja tärkeäksi: hyöty / kustannussuhde on sitä suurempi, mitä tärkeämpi muutos on. Muutoksen merkitys on sitä suurempi, mitä syvemmälle se on. Perusmuutos (mutta luultavasti myös vaikeimmin hallittavissa) on kulttuurimuutos.
5. Anna johdolle avoimuus: kommunikoi, viesti, kommunikoi…
Tarjoa koulutusta ja tietoa. Työntekijöiden on tiedettävä, mitä johtajat tietävät, heillä on oltava taloudelliset ja taloudelliset tiedot, yrityksen tilanne suhteessa kilpailuun, uhat, mahdollisuudet, vahvuudet, heikkoudet, asiakkaiden odotukset, kehitys markkinoiden jne. Älä unohda, että viestintä on prosessi, joka kulkee molemmin puolin. Vain tällä tavalla kaikki voivat ymmärtää ja osallistua tehtyihin päätöksiin. Sitoutuminen on välttämätön edellytys minkä tahansa organisaation suurimman kestävän kilpailuedun lähteen, ihmisten kykyjen, vapauttamiselle, kehittämiselle ja hyödyntämiselle.
6. Käytä johtamistapaa hallintotapana
Organisaatiot tarvitsevat vähemmän pomoja ja enemmän johtajia. Pomot perustavat auktoriteettinsa hierarkiaan, tiedon keräämiseen ja ikääntymiseen, kun taas johtajat perustavat auktoriteettinsa tietoon, kykyyn päästä yksimielisyyteen, johdonmukaisuuteen ja sitoutumiseen organisaation arvoihin. Johtajat ovat avustajia, joilla on kriittinen rooli muutoksia haittaavien ja hidastavien pelkojen neutralisoimisessa.
Johtaja puhuu myös katalysaattorina, joka edistää ja rohkaisee muutoksia organisaatiossa, motivoi yhteistyökumppaneitaan, poistaa esteitä, tasoittaa tietä, välittää luottamusta esimerkin, sisäisen viestinnän, koulutuksen ja tiedon avulla. Johtaaksesi johtoa, sinun on vain näytettävä esimerkkiä ja oltava johdonmukainen organisaation julistamien periaatteiden ja arvojen kanssa kaikissa päätöksissä ja suhteissa. Luonnollisille johtajille on annettava täysi näkyvyys, vastuu ja auktoriteetti.
7. Tee päätökset yksimielisesti
Sinun on paeta verotuksesta. Konsensus edellyttää tietojen, arvojen ja strategioiden jakamista ja ongelmien perimmäisten syiden pohtimista. Lausuntojen ristiriidassa vältetään arviointivirheet. Meidän ei pitäisi pelätä keskustelua. Keskustelu ei luo ristiriitoja, kun yhteinen etu on yhteinen. Konsensus on vaikeampaa ja vie enemmän aikaa kuin määrääminen, mutta tämä vaikeus korvataan enemmän kuin tehtyjen päätösten helppo ja nopea täytäntöönpano ihmisten sitoutumisen ansiosta. Kaikki tämä varmistaa konsensuksella tehtyjen päätösten vaikuttavuuden ja vaikuttavuuden.
8. Tee päätöksiä datan, ei mielipiteiden perusteella
Tiedot tarjoavat paremman vakavuuskyvyn kuin mielipiteet. Tietojen analysointi ja tulkinta antaa meille mahdollisuuden tehdä luotettavampia päätöksiä luomalla syy-seuraussuhteet, jotka selittävät organisaation tulosten kehityksen ja johtavat meitä määrittämään järjestelmällisesti ja objektiivisesti parannustavoitteet.
9. Luo organisaatiorakenteet ja prosessit, jotka edistävät osallistavaa hallintaa sekä sisäistä ja ulkoista viestintää
Suurimmalla osalla organisaatioista on liian osastoituneet, hierarkkiset ja byrokraattiset rakenteet, jotka haittaavat organisaation tehokkuutta. Byrokraatit yrittävät perustella tämän vain heidän suosimansa hyödytön ja tukahduttavan byrokratian jatkamisen. Tehokas johtaminen vaatii rationaalisia, ketteriä ja joustavia rakenteita ja prosesseja, jotka mahdollistavat resurssien optimoinnin, helpottavat sisäistä viestintää, osallistumista, asiakaslähtöisyyttä, yhteistyötä ja jatkuvaa parantamista.
| Prosessit | Organisaatiorakenteet | |
| Sisäinen viestintä ja ihmisten osallistuminen | Tiedonhallinnan ehdotukset parantamiseksi ja ennalta ehkäiseviksi toimiksi Työn kierto ja henkilöstön joustavuus
Suorituskyvyn arviointi Työilmaston arviointi Katsaus järjestelmään ja tasapainoiseen tuloskorttiin |
Koordinointikomiteat Parannusryhmät Itsensä johtamat tuotantosolut (minitehtaat) |
| Ulkoinen viestintä asiakkaiden, toimittajien ja kiinnostuneiden kanssa | Asiakastyytyväisyyden arviointi Valitusten ja vaateiden hallinta Markkinointi
Strategiset liittolaiset Toimittajien ja alihankkijoiden arviointi |
Tuotepäälliköt itse hallinnoidut tuotantosolut (minitehtaat) |
10. Budjetti- ja valvontakulut lisäarvon perusteella
Budjetointiprosessi ja -ohjaus voivat olla muutoksen vetäminen. Kun uudet talousarviot otetaan aiempien vuosien budjeteista, kun kussakin budjettikohdassa on lisäyksiä, ja kyseenalaistamatta resurssien kohdentamista, organisaatioiden tehottomuuden lähteet jatkuvat.
Toisaalta ”nolla perusbudjetti” -lähestymistapa perustuu määräaikaiseen resurssien jaon tarkasteluun toiminnalle ja yritykselle, jotta voidaan erottaa tarpeelliset niistä, jotka ovat tarpeettomia, niistä, jotka tarjoavat enemmän tai enemmän vähemmän arvoa, ne, jotka ovat välttämättömiä organisaation tehtävän, vision ja arvojen suorittamiselle, ja ne, jotka voitaisiin tehdä alihankintana halvemmalla. Tämä toimintojen ja niiden kustannusten jäsennelty analyysi mahdollistaa optimoitujen budjettien laatimisen ja johdonmukaisuuden vision, vision ja aiemmin vahvistettujen strategioiden kanssa, edistäen suuntausta jatkuvaan parantamiseen.
11. Tee kunnianhimoisin muutos
Vaikka kokemus voi vaikuttaa ristiriitaiselta, kokemus osoittaa, että mitä suurempi muutoksen syvyys ja laajuus, sitä suuremmat mahdollisuudet menestyä.
Todennäköisesti tämä seikka johtuu siitä, että perusteellisessa muutoksessa meidän on pakko muuttaa organisaation kulttuuria ja rakennetta. Tämä on aksioomi, johon "Management Reengineering" perustuu. Nämä kulttuuriset ja rakenteelliset näkökohdat, jotka pysyvät muuttumattomina pienissä lisäyksissä, ovat juuri niitä, jotka hidastavat muutoksia.
Yhteenveto:
Kukaan ei epäile, että suurin kilpailuetujen lähde on organisaation kyvyssä mobilisoida ja ohjata kaikkien jäsentensä kykyjä. Useimmat organisaatiot menettävät kuitenkin tämän valtavan potentiaalin. Seuraavat iskulauseet antavat meille mahdollisuuden vastata menestyksekkäästi kilpailukyvyn parantamisen haasteeseen:
1. Neutraloi pelot
2. Selitä muutoksen tarve
3. Opasmuutos
4. Älä anna kiireellisten estää sinua tekemästä sitä, mikä on tärkeää
5. Anna johtamiselle avoimuus: kommunikoi, viesti, kommunikoi…
6. Käytä johtajuutta tyylinä johto
7. Tehdä päätöksiä yksimielisesti
8. Tehdä päätöksiä datan, ei mielipiteiden perusteella
9. Luoda organisaation rakenteet ja prosessit, jotka edistävät osallistavaa hallintaa sekä sisäistä ja ulkoista viestintää
10. Talousarvion ja valvontakustannukset perustuvat lisäarvoon
11 Tee kunnianhimoisin muutos
