Ottaen lähtökohtana tähän pohdintaan pari vuotta sitten kirjoittamani asiakirja, jonka otsikko on ” riittämättömän johtamisen oireet"Kun tarkoituksena oli kiinnittää huomiota joihinkin käyttäytymisiin, jotka eivät edistä työryhmän rakentamista, joka tuottaa arvoa tuloksiinsa, sallin nyt itseni ottamaan joitain siellä mainituista oireista saavuttaakseni tarpeen tunnistaa, että OLEN Johtaja ei ole vain asema, se on pysyvä haaste, joka haastaa käyttäjänsa kasvamaan ihmisenä, mutta erityisesti se, että se vaatii tunnistamista, että virkaan nimittäminen ei riitä, on löydettävä ja kehitettävä taitoja, jotka tekevät hänestä toimeenpanevaksi toimijaksi, joka muuttaa yritystoimintaa ja tehdä siitä kilpailukyvyn päähenkilö uusina aikoina, joille globalisaatio ja tekniikka ovat osoittaneet innovoinnin ilmaisua.
Huonolle hallinnalle on ominaista mielestäni seuraava käyttäytyminen:
1. Työryhmien kanssa tekemän työn suunnittelu on vähäistä. Improvisaation taide vaatii paljon valmistelua ja suunnittelua. On totta, että monet johtajat pitävät mieluummin pohdintaa kuin aktivismia, joka johtaa heidät jättämään huomiotta tarve tehdä STOP ja kerätä matkalta opitut. Joukkue vastaanottaa tilaukset ja toimintaprotokollat, mutta he eivät löydä muodollisia mahdollisuuksia jakaa työnsä tulosta liikematkustajiensa kanssa. tiimityösitä ei tehdä aiemmin sovitun tuloksen perusteella, jossa jokainen pelaaja on selkeästi vastuussa ja tuloksissa. Johtajat, jotka eivät aio navigoida vaarallisilla epävarmuuden vesillä ja johtavat näin ollen ryhmän yhteistyökumppaneita valmiiksi tehtävään, mutta jotka eivät tiedä tien loppua ja tekemänsä merkitystä.
2. He tuskin koskaan tapaavat ryhmän ihmisiä työn organisoimiseksi.Tiimin kykyjen tunnistaminen ja arvostaminen ei ole vain esimiehen nöyryyttä, vaan heidän velvollisuutensa on selkeyttää tehtävät, joiden avulla he voivat saavuttaa ehdotetut tulokset, on tarpeen tunnistaa työryhmän jäsenten vahvuudet ja tehdä kyky olemassa oleva on otettu käyttöön odotettu tulos. Yhdessä pitäminen merkitsee, että tunnustetaan, että vastaukset eivät ole yhdessä henkilössä, ja se on epäilemättä paras ilmaus siitä, mikä on mukava erottaa MITÄ MITEN, tässä suhteessa MITÄ ilmaistaan odotetulla tuloksella ja se tulee ylimmältä johdolta tai yrityksen määrittelemien päämäärien toteuttamisesta vastaavat avainhenkilöt, mutta "MITEN" määrittää parhaan strategian työryhmien johtamisen kehittämiselle,Siellä esimiehen lukumäärä näyttää kykenevän ottamaan huomioon työryhmän muodostavien mielipiteet, ehdotukset ja suositukset, koska juuri he voivat tukea ehdotettua työtä.
3. Heille ei ole tunnusomaista, että he ovat täsmällisiä ja he täyttävät sitoumuksensa sisäisille ja ulkoisille asiakkaille. Tästä käytöksestä tulee todisteita vastaukseksi tuleville vaatimuksille, joita työryhmän jäsenille asetetaan. Tämän lisäksi syntyy mainetta, joka vaikuttaa johtajan maineeseen ja uskottavuuteen. Kunnioittaminen on arvo, jota yleensä vaaditaan yksisuuntaisesti: se on tilaisuus kutsua avainhenkilöitä olettamaan, että aika on arvokas myös niille, jotka odottavat kärsivällisesti palvelunsa.
4. He harvoin arvioivat työnsä ja ryhmänsä tuloksia. Projektista toiseen menemättä arvioimatta on, että keskinkertaisuus voi siirtää organisaatiossa suoritetun johtamisen. Ihmiset eivät tiedä tekevätkö hyvää työtä vai eivät, monissa tapauksissa tiedämme ihmisiä, jotka erotettiin ilman he eivät olisi koskaan saaneet palautetta esityksestään. Tämä kohta on kutsu tunnistamaan, että on välttämätöntä arvostaa ja mitata työryhmän johtamista, mutta myös jokaisen ihmistä, joka pystyy parantamaan ja mukauttamaan tapaansa, jolla he tekevät asioita.
5. On kulunut kauan sitten, kun he järjestivät jatkokurssin heidän työhönsä liittyvistä aiheista. Valitettavasti löydämme vanhoja johtajia yrityksistä, jopa tunnetuista yrityksistä, joilla ei ole koskaan ollut aikaa virallisesti päivittää itseään, olettaen, että "tämän vuoksi palkan ihmisiä, jotka tietävät" ja jotka ovat luopuneet tarvittavasta päivityksestä, ja tämä tarkoittaa, että vähitellen he menettävät pätevyys markkinoilla. Näistä avainhenkilöistä tulee jo vanhentuneiden käytäntöjen dogmaattisia toistajia, jotka ovat ristiriidassa niiden kanssa, jotka tuovat uusia ideoita ja teorioita, jotka voisivat lopulta viedä yrityksen kilpailukyvyn tielle. Tämäntyyppiset johtajat luottavat enemmän menestyneeseen menneisyyteen kuin epävarmaan tulevaisuuteen, jossa he eivät ehkä enää näy päähenkilöinä.
6. He eivät luo suhteita muiden alueiden ihmisiin tai yrityksiin tehdäkseen työnsä paremmin. Organisaation oppiminen välittää tiedon, joka sinulla on muissa organisaatioissa ja jopa saman organisaation muissa riippuvuuksissa käytetyistä käytännöistä (olematta parhaita). Antamalla itsellesi mahdollisuus käydä, oppia, ostaa ja olla vuorovaikutuksessa kilpailun kanssa on välttämätöntä, jotta voimme pohtia omia liiketoimintatapojamme. Mallien ja työjärjestelmien tunnistaminen muilla alueilla tai yrityksissä mahdollistaa jatkuvan päivityksen johdon hallinnasta
7. Heidän päätöksensä eivät ole nopeita, ja joskus myöskään ne eivät ole oikeita. Yksi johtamistyön menestystekijöistä liittyy tarkasti yritysten johtajien kykyyn tutkia tiettyyn tilanteeseen vaikuttavia tekijöitä ja siitä lähtien pystyä omaksumaan asema ja tekemään harkitsemansa päätökset ajoissa. Epäily, päättämättömyys ja kyvyttömyys ylläpitää päätöstä asettavat johtajan epävarmuuden alueelle siten, että hänen päätöksensä tuottaa työryhmässä uudelleenprosessin ja pidentää toimeaikoja. Suuri osa avainhenkilöiden menestyksestä liittyy tunnustamiseen, että heidän päätöksensä ovat olleet paitsi oikeita, myös oikea-aikaisia ja sen vuoksi tehdyt vaadittuun aikaan.Tämän jälkeen työryhmä odottaa, että sen johtajat kykenevät reagoimaan asianmukaisesti tilanteisiin, jotka ilmenevät päivittäisessä johtamisessa ja markkinoiden kääntymisissä.
8. Huomautuspyynnöt julkaistaan julkisesti mittaamatta sen seurauksia. Yksi yhteistyökumppaneiden pelko on, että he saavat huomionsa julkisesti ja vielä enemmän, jos he ovat vastuussa olevassa tilanteessa. Kielletyksi hylkääminen aiheuttaa herkkyyttä, joka johtaa katkeruuteen ja surkeuteen, jotka voidaan myöhemmin todistaa muissa yhteyksissä. Pomot, jotka kutsuvat julkista huomiota yhteistyökumppaneilleen, osoittavat oman epävarmuutensa ja kyvyttömyytensä perustaa vuoropuhelua, jonka avulla voidaan arvioida ja palauttaa tapahtumia, jotka johtivat väitteisiin tehtyihin virheisiin.Huomiota kutsuminen on pomojen vastuulla ja siitä tulee mahdollisuus yksilölliselle ja kollektiiviselle kasvulle, mutta jälleen kerran on välttämätöntä tunnistaa tapa, jolla se tehdään. Huomautuspuheluilla on pyrittävä parantamaan tiettyä tilannetta, eikä niitä saa edustaa hyökkäystä henkilöä sellaisenaan. Kun huomiopuhelua ei käsitellä riittävästi, tulevaisuuden aggressiiviset ja kielteiset kokemukset voivat olla inkuboitavissa yhteistyössä pomo-suhteessa.
9. He tunnustavat harvoin toisissa hyvin tehdyn työn.Onnittelut, tunnustus, hyvin tehdyn työn arvostaminen ja muut ilmaisut, joissa ponnisteluja suositellaan ja tulos näyttää puuttuvan joidenkin johtajien johtamisohjelmasta. Tiedämme kuitenkin, että yritystoiminta on tulosta ihmisille, jotka luulevat vastuu vision ja tehtävän toteuttamisesta. Motivaatiosuunnitelmat tulisi sitten suunnata sellaisen kulttuurin luomiseen, joka tietää, että tehtävän lisäksi on syytä sitoutua myös tulokseen.Johtajat, jotka eivät tiedä, että heidän yhteistyökumppaninsa ovat niitä, jotka myötävaikuttavat ja osallistuvat johdon toteuttamiseen, edistävät sitä, että vähitellen luodaan ympäristö, jossa yksi toimii lain vähiten vaivaa ja jossa ne, jotka tekivät työstään kokemuksen Kasvu tulee "vähiten ponnistelulain" ja vaarallisen "mukavuusalueen" mukavaan rutiiniin, ja siksi yrityksen keskinkertaisuudella on edustajat heissä. Johtamistyössä on kätevää rakentaa suunnitelmia ja ohjelmia suuntautuneiksi tunnistamaan, että se on vaivan arvoista, integroimalla kaikki yhteistyökumppanit eikä vain asiakkaan edessä olevat ja todennäköisemmin ulkopuoliset suosionosoitukset saavat ihmiset.Johtamistyössä on kätevää rakentaa suunnitelmia ja ohjelmia suuntautuneiksi tunnistamaan, että se on vaivan arvoista, integroimalla kaikki yhteistyökumppanit eikä vain asiakkaan edessä olevat ja todennäköisemmin ulkopuoliset suosionosoitukset saavat ihmiset.Johtamistyössä on kätevää rakentaa suunnitelmia ja ohjelmia suuntautuneiksi tunnistamaan, että se on vaivan arvoista, integroimalla kaikki yhteistyökumppanit eikä vain asiakkaan edessä olevat ja todennäköisemmin ulkopuoliset suosionosoitukset saavat ihmiset.
10. Heidän työajansa riippuvat enemmän tunneista ja tuloksista. Johtamistyölle yleensä on tunnusomaista, että sillä on tosiasiallisesti ja nykyään vastaan "johtamisen ja luottamuksen" asema ja tehtävä, mikä tarkoittaa, että aikataulu ei ole rajoituksensa johdossa, ikään kuin tulokset olisivat joka palkattiin, mutta löydämme myös johtotasoja, joille työaika on tärkein, tässä mielessä on syytä muistaa, että aika on tilaisuus suorittaa uskottua johtoa, mutta ei sen loppua. Toisin kuin operatiiviset maksut niille, joiden on työlain nojalla noudatettava aikataulujaan, ja jos lailliset sopimukset ylitetään, heille on maksettava rahallinen korvaus.Johtaja työskentelee koko ajan, koska ymmärretään, että hänen toiminnoillaan on taktinen ja strateginen laajuus organisaatiolle.
Toivon, että nämä lyhyet pohdinnat antavat mahdollisuuden sisällyttää koulutusohjelmiinsa johtajan menestyksen avaintaidot, jotka antavat heille mahdollisuuden osallistua ja ottaa huomioon ilmoitukset, koulutusohjelmiinsa, jotka he ovat tai ketkä ovat pomoja. Se voi olla takaisku heidän ammatillisessa elämässään, mikä johtaa viivästymiseen henkilökohtainen ja ammatillinen kehitysprosessi.
