Kypsyys on tietoisuuden seurausta, ja sen mukana logot ja yksinkertainen murre taikuutta vievät käytännössä. (Salvatore Tarantino).
Tämä on yksi aiheista, jota ei koskaan tai melkein koskaan aseteta pöydälle pohdintaa ja analysointia varten; Työskentelemämme yrityksen kypsyyden tuntemisen merkitystä aliarvioidaan yleensä.
Mistä syystä sille ei anneta merkitystä? Ehkä se johtuu siitä yksinkertaisesta tosiasiasta, että sen kvantifiointi on erittäin vaikeaa. Tämä on todella monimutkainen muuttuja, kun on kyse mittarin laatimisesta, joka mahdollistaa sen todellisen kvantifioinnin. Ehkä meidän ei pitäisi käsitellä sitä yksinkertaisena muuttujana, vaan se yksilöidään ja personoidaan rakenteena, tuotteen "muiden muuttujien", muiden saman mielenkiintoisten käsitteiden (organisaatio, prosessit, laatu, johtaminen, johtaminen, johtaminen, oppiminen) tuloksena, innovaatio, tulokset jne.).
Nyt, tohtori Alejandro Arellano-González ja Mtra mukaan. Blanca Carballo Mendívil, tukenaan materiaalia "Elective I. Comprehensive Performance Diagnosis" -kurssille, joka kuuluu Sonoran teknillisen instituutin systeemitekniikan maisterin tutkinnolle "Pienyritysten organisaatioprosessien kypsyys" (ensimmäinen versio, 2012), tekemässä viitaten Albu, E. ja Panzar, C., tuo esiin kolme kypsyysmallia:
- Verweire ja Van Den Berghe (2003) yhdistävät organisaation kypsyyden organisaation kasvuun (Prosessit: tavoitteiden asettamiseen, operatiiviseen tukemiseen, prosessien hallintaan sekä organisaation käyttäytymiseen ja rakenteisiin) Hammer (2007) yhdistää kypsyyden Organisaatioprosessit (Johtajuus: tietoisuus, yhdenmukaistaminen, käyttäytyminen ja tyyli; kulttuuri: tiimityö, asiakaskeskeisyys, vastuu ja asenne muutoksiin; kokemus: ihmiset ja menetelmä; hallinto: prosessimallit, vastuu ja integraatio) Booth (1997) puhuu yksinkertaisesti parhaista käytännöistä (oikeat päätökset, tiedonkulku, mitat ja palkkiot, standardit ja arvot).
Kuten Blanca ja Alejandro huomauttavat, meillä on yli 40 vuotta organisaation kasvuvaiheita, mutta totuus on, että kirjallisuudessa on esitetty vain vähän organisaation kypsyyden malleja.
Tässä on yhteenvetotaulu joistakin:
Organisaation kypsyys
Toisesta näkökulmasta voimme yhdistää kypsyyden laadun ja tämän vuorostaan huippuosaamisen kanssa ja siten vakaaseen vakaumukseen ja sitoutumiseen organisaatioiden tehokkuuden ja tehokkuuden lisäämiseksi, monikansallisista ja pk-yrityksistä yliopistoihin ja tutkimusinstituutteihin, He panostavat laatuun itse asiassa kannustimena kulttuurimuutoksen edistämiseksi kohti laatua ja tehokkuutta organisaatioissa. Vuonna 1951 Deming-palkinto perustettiin japanilaisen tutkijoiden ja insinöörien liiton päätöksellä, vuonna 1987 Ryhmä asiantuntijoita Yhdysvalloista antoi Malcolm Baldrige National Quality Award -palkinnon, ja vuonna 1992 eräissä Euroopan maissa, kuten Espanjassa, Suomessa, Ranskassa, Englannissa, Italiassa ja Irlannissa,Ne perustivat Euroopan laatunhallinnan säätiön kautta kansallisen laatupalkinnon. Jätä näiden palkintojen ominaisuudet ja yksityiskohdat toiselle artikkelille.
Ilmeisesti kypsyyttä ei saavuteta yhdellä liikkeellä, ja se on tosiasiassa n-muutosten tulos ajan myötä. Itse asiassa, kypsyyden vaihtelu on kypsyyden johdannainen suhteessa aikaan:
Maturiteetti (t) = d (maturiteetti (t)) / dt
Rakas johtajani, emme ole taikureita, meillä ei ole taikasauvaa, jonka avulla voimme muuttaa asioita yhdellä liikkeellä. Valitettavasti meillä ei ole tarkkaa reittiä menestykseen, mutta kaikki ei ole menetetty, tärkeä asia on aloittaa alusta ja tämä ei ole muuta kuin tietoisuutta tilanteestamme, hetkestämme, jossa olemme, ja olosuhteistamme, jos emme ole selviä näistä alkuperäisistä muuttujista, meille on erittäin vaikeaa saavuttaa toivottuja tuloksia. Se on kuin olisit keskellä autiomaa, meillä on ajoneuvo, polttoaine ja ruoka, mutta minne me otamme? Tietämättä missä olemme, johtaa mihin tahansa suuntaan olemme merkityksetöntä. Epäilemättä sijaintikoordinaattien saaminen on välttämätöntä kurssin määrittelemiseksi: Minne haluamme mennä.
Organisaation kypsyyttä kuitenkin ruokitaan ja vahvistetaan käyttämällä parhaita olemassa olevia käytäntöjä, ja tämä saavutetaan standardisoimalla, prosessien oikealla määrittelyllä, mittaamisella, jatkuvalla parantamisella, seurannalla ja valvonnalla, organisaatiorakenteen oikeat yhteydet ja niveltyminen, tavoitteiden kohdistaminen, indikaattorien ja ohjaimien oikea määrittely, projektien, tekniikan oikea hallinta ja ihmisen kykyjen oikea ja riittävä hallinto.
Emme voi lopettaa mainitsematta ensin eliksiirin toista ainesosaa: Organisaation selkeyttä, ymmärrettäessä sitä astetta, jolla työntekijä kokee, että organisaatiossa on tarkkoja ja luotettavia toimintaparametreja, sekä makro- että mikrotasolla ja tehokasta kommunikointia. heiltä heidän yhteistyökumppaneilleen, toisin sanoen jokainen työntekijä saa asianmukaista tietoa työstään ja yrityksen toiminnasta.
Jos meillä ei ole organisaation selkeyttä (missio, visio, arvot, strateginen suunnittelu, organisaatiorakenne, kunkin johdon prosessit ja niiden väliset suhteet, julkisesti saatavilla koko organisaatiolle, asemat ja toiminnot, jotka on selvästi rajattu niiden yksiselitteisesti määritellyillä rajoilla), kuuluvuus, uskollisuus jne. jne., on todella hyödytöntä puhua tietyn tyyppisen hallinnon mahdollisista eduista, olisimme taikuuskuplan sisällä ja olisi varmasti harhayritys yrittää saada positiivisia tuloksia mistä tahansa menetelmästä yrityksen tuottavuuden parantamiseksi.
Viitteet:
- (Kreikan kielellä λóγος -lôgos-) "päättely", "argumentointi", "puhe" tai "keskustelu" voidaan ymmärtää myös seuraavasti: "äly", "ajatus", "aisti" (muinaiskreikkalaisesta πρᾱξις = käytäntö) tarkoittaa toiminta, toteuttaminen, käännetään yleensä "käytännöllisellä toiminnalla", on mitä tahansa toimintaa, joka ylittää puhtaan keinottelun tai pohdinnan. Vaikka oppituntia käytetään vain älyllisellä tasolla, luokkahuoneessa ideoita testataan ja koetaan todellisessa maailmassa, harkittujen pohdintojen avulla. Tällä tavalla abstraktit käsitteet liitetään elävään todellisuuteen. Termi on johdettu kreikkalaisesta verbistä “dialogizomai”, joka tarkoittaa keskustelemista, vuoropuhelua, syytä yhdessä. Etyologisesti se tarkoittaa "keskustelun taidetta": vastavuoroisuutta, vaihtoa, sanaa, keskustelua. Albu, E. & Panzar, C. (2010).Uusi työkalu maturiteetin suuntaamisen arvioimiseen: Yrityksen maturiteettimatriisi Suorituskyvyn linjaus, 49: 35–47 Greiner Larry E. (1972), evoluutio ja vallankumous organisaatioiden kasvaessa. Harvard Business Review. Voi. 50 (4) Robert E. Quinn ja Kim Cameron (1983). Organisaation elinkaaret ja muuttuvat vaikuttavuuskriteerit: Joitakin alustavia todisteita. Management Science, osa 29, nro 1, 33 - 51. Smith KG., Mitchell TR, kesä CE. (1985). Ylimmän tason johtamisen prioriteetit organisaation elinkaaren eri vaiheissa. Academy of Management Journal 28 (4): 799 - 820. Kazanjian, RK (1988). Hallitsevien ongelmien suhde teknologiapohjaisten uusien yritysten kasvuvaiheisiin. Management of Management Journal, 31 (2), 257–279.Evoluutio ja vallankumous organisaatioiden kasvaessa. Harvard Business Review. Voi. 50 (4) Robert E. Quinn ja Kim Cameron (1983). Organisaation elinkaaret ja muuttuvat vaikuttavuuskriteerit: Joitakin alustavia todisteita. Management Science, osa 29, nro 1, 33 - 51. Smith KG., Mitchell TR, kesä CE. (1985). Ylimmän tason johtamisen prioriteetit organisaation elinkaaren eri vaiheissa. Academy of Management Journal 28 (4): 799 - 820. Kazanjian, RK (1988). Hallitsevien ongelmien suhde teknologiapohjaisten uusien yritysten kasvuvaiheisiin. Management of Management Journal, 31 (2), 257–279.Evoluutio ja vallankumous organisaatioiden kasvaessa. Harvard Business Review. Voi. 50 (4) Robert E. Quinn ja Kim Cameron (1983). Organisaation elinkaaret ja muuttuvat vaikuttavuuskriteerit: Joitakin alustavia todisteita. Management Science, osa 29, nro 1, 33 - 51. Smith KG., Mitchell TR, kesä CE. (1985). Ylimmän tason johtamisen prioriteetit organisaation elinkaaren eri vaiheissa. Academy of Management Journal 28 (4): 799 - 820. Kazanjian, RK (1988). Hallitsevien ongelmien suhde teknologiapohjaisten uusien yritysten kasvuvaiheisiin. Management of Management Journal, 31 (2), 257–279.Ylimmän tason johtamisen prioriteetit organisaation elinkaaren eri vaiheissa. Academy of Management Journal 28 (4): 799 - 820. Kazanjian, RK (1988). Hallitsevien ongelmien suhde teknologiapohjaisten uusien yritysten kasvuvaiheisiin. Management of Management Journal, 31 (2), 257–279.Ylimmän tason johtamisen prioriteetit organisaation elinkaaren eri vaiheissa. Academy of Management Journal 28 (4): 799 - 820. Kazanjian, RK (1988). Hallitsevien ongelmien suhde teknologiapohjaisten uusien yritysten kasvuvaiheisiin. Management of Management Journal, 31 (2), 257–279.
Hanks, S., Watson, CJ, Jansen, E., Chandler, GN (1993). Elinkaarijärjestelmän kiristäminen: Taksonominen tutkimus kasvuvaiheen kokoonpanoista korkean teknologian organisaatioissa (osa 18 (2), s. 5-30). Yrittäjyyden teoria ja käytäntö
Daft, Richard L. (1992). Organisaation teoria ja suunnittelu. Cengage-oppiminen; 11 painos (21. maaliskuuta 2012).
