Inhimillisen pääoman strateginen johtaminen erottuu henkilöstöresurssien huomioon ottamisesta organisaation perusedellytyksenä kilpailuetuksi, inhimillisen pääoman hallintajärjestelmien (GCH) huomioon ottamisesta ja kyseisen GCH: n seurauksesta tai mukauttamisesta organisaation strategiaan.
Juuri tämän viimeisen lähtökohdan saavuttamiseksi Kuuba-Petroleum-unioniin (Havana, Kuuba) kuuluvan markkinointi- ja kuljetuspalveluyrityksen (ECOST, 190 työntekijää myy yli 120 miljoonaa pesoa) inhimillisen pääoman osasto (DCH).), on soveltanut joukko periaatteita edistääkseen tehokkaasti strategiansa toteuttamista. Alla on kolme pääavainta tämän saavuttamiseen.
1. Kriittinen arviointi siitä, missä määrin olemassa oleva henkilöpääoman hallintajärjestelmä (SGCH) vastaa yrityksen strategiaan ja miten parantaa
Joillakin kuubalaisilla kollegoilla ja Ibero-Amerikan alueen kollegoilla, joiden kanssa kirjoittajalla on ollut tilaisuus kertoa kahdesta viimeisestä iberoamerikkalaisesta kestävän kehityksen osaamisen ja teknologian hallinnan tapahtumasta (IBERGECYT 2012 ja 2014, Havana, Kuuba), He uskovat, että inhimillisen pääoman alueen tulisi ensin ymmärtää ja tulkita yrityksen strategiaa ja toimia sen tarpeiden mukaan, kun taas toisten mielestä heidän tulisi ensin poistaa kaikki ihmisten johtamiseen liittyvät esteet, jotka hidastavat strategian toteuttamista. Kumpi polku valitaan, on tärkeää kriittisesti arvioida, missä määrin nykyinen QMSS vastaa yrityksen strategiaan.
Suosittelemme tätä varten useita yksinkertaisia ja erittäin käytännöllisiä diagnostiikkatyökaluja, joita käytetään ja validoidaan ECOST-järjestelmässä.
- Dokumenttiohjelma: Strateginen projekti 2012-2014. (Yritys ja DCH): Se antoi mahdollisuuden havaita heikkouksia sekä operaatiossa että visiossa ja strategisissa tavoitteissa, jotka johtuivat työntekijöiden heikosta osallistumisesta sen laatimiseen, ja siksi varmistettiin, että ensin yritettiin kohdistaa DCH: ta. johonkin, jolla oli jo ongelmia. (Strategisten arvojen sisällön, sanamuodon ja laajuuden riittämättömyys ja taktisten arvojen ylimäärä) GECYT / MTSS 2011-2014 -työkalu: Se mahdollisti arviointiperusteiden saamisen CH: n roolista (organisaation rakenne, DCH: n jäsenten pätevyystasot)) sekä 5 toimitilaa, jotka osoittavat yrityksen strategisen suuntautumisen asteen. Tässä tapauksessa oli ilmeistä, että CH-toiminto ei vielä omaksunut riittävää strategista suuntausta,vaikka se oli kehittynyt viimeisen kolmen vuoden aikana. (alkaen 53,33% vuonna 2011 ja 80% vuonna 2014. GCH: n kunkin 9 moduulin tai alaprosessin tosiasiallinen tilanne, joka hallintomallilla on käytössä, myös arvioitiin, kvantifioitiin ja visualisoitiin kuvaajien avulla. eCost.
Inhimillisen pääoman hallinta -prosessien kvantifiointi
- Työkalut tehtävän, vision, muotoilun ja arvioinnin määrittelemiseksi ja arvioimiseksi. Käytettiin hyvin yksinkertaisia oppaita, jotka antoivat mahdollisuuden arvioida objektiivisesti näitä strategiaa muodostavia elementtejä ja vertailla niitä sitten dokumenttikatsauksen tuloksiin. Työkalu, jolla mitataan SGICH: n linjaus strategisten tavoitteiden kanssa ECOST: Se antoi mahdollisuuden arvioida kuinka kukin kunkin 9 moduulin tai säikeen valitsemat 3 mahdollistavaa tekijää päätavoitteiden saavuttamiseksi. Lisäksi valittiin niiden vastaavat suoritusindikaattorit (jotka tällä hetkellä mitataan CMI: ssä). Tärkeimmät tulokset: SGICH: n suuntausaste strategisiin tavoitteisiin on KESKITTÄINEN, koska keskimääräinen pistemäärä saatiin 27: stä 60 mahdollisesta tekijästä.69 pistettä. SGICH-alaprosesseja tai moduuleja, joissa on LOW-suuntaus, on 4: työvoiman pätevyys, henkilöstön valinta, suorituksen arviointi ja institutionaalinen viestintä, ja vain yksi, jolla on korkea kohdistus: SSTMA. Loput MEDIA8: n 27: n mahdollistavan tekijän yhdenmukaistamisen kanssa LOW-panoksella yritystrategiaan, 14 MEDIA: n kanssa ja vain 5 HIGH: n kanssa.
SGICH: n mukauttamisaste strategisiin tavoitteisiin
Täydelliset tulokset ja niiden myöhempi käyttö SGCH: n ja strategian välisen linjauksen parantamisessa ovat saatavissa seuraavasta linkistä:
2. Arvon luominen yritykselle
Yhden johtamisen ajattelijan Dave Ulrichin mukaan ”henkilöstöosaston suuri haaste on luoda arvoa ja ensimmäinen askel sen saavuttamiseksi on tietää, mitä liiketoiminnan tarpeet ovat, ja tietää paremmin, mitä yritysjohtajat tarvitsevat. Liian usein keskusteluissa, joissa käyn henkilöstöresursseja, keskitytään siihen, mitä he tarvitsevat, kun heidän ensimmäisen kysymyksen tulisi olla, mitä yritys tarvitsee, mitä johtaja vaatii. ”
Valitettavasti jopa monissa yrityksissä ympäri maailmaa ja etenkin Kuubassa tämä on edelleen vireillä oleva asia.
Tekijän kielteisten ja positiivisten kokemusten perusteella on suositeltavaa, että DCH: n johdossa useissa kuubalaisissa yrityksissä (suurissa ja keskisuurissa): DCH: n on keskityttävä suurimpaan voimaan ja etusijalla niihin toimintoihin, jotka tuottavat lisäarvoa yritykselle. (mistä tulot tulevat ja niiden kustannusrakenne). Tämä tarkoittaa ECOST: n tapauksessa, että jos tavaroiden kuljettaminen satamista varastoihin ja markkinointi myöhemmin koko maassa, ovat avaintoimintoja, jotka tuottavat bruttoarvonlisäystä, koska tärkeimmät toimet GCH. (Esimerkiksi tiedottaminen kaikille osallistujille, mitä tarkoittaa arvon kasvattaminen / menojen vähentäminen ja toteuttamiskelpoisimmat tavat saavuttaa se, palkkioittamalla ja kannustamalla rahallisesti ja moraalisesti,riittävästi ja eriytettyjen ihmisten ponnistelut, jotka osallistuvat eniten yritykseen, prosessien parempi organisointi jne.). Valitettavasti se on edelleen yleistä, reseptien soveltaminen tyyliin "kahvi kaikille" ja se on kohtalokas kaikkien ihmisten motivaatiossa.
Sekä johtajien että yleensä työntekijöiden on tunnettava, että GCH-alue on heille tärkeä, koska se antaa heille lisäarvoa päivittäisessä työssään, etenkin kaikessa heidän ammatilliseen kehitykseen liittyvissä asioissa, sitoutumisella kuulumista ja todistaa, että heidän tarpeet ovat lähtökohta kaikenlaiselle toteutetulle inhimilliselle parannukselle.
3. Tarjotaan tukea ja tehokasta neuvontaa alueille niiden tavoitteiden saavuttamiseksi kaikessa inhimilliseen tekijään liittyvissä asioissa
CH-johtajien ja ammattilaisten on poistuttava mukavuusvyöhykkeeltään, toimistostaan, puhuttava usein johtajien ja työntekijöiden kanssa, toimittava vuorovaikutuksessa ja etsittävä palautetta siitä, mitä he tarvitsevat ihmisjohdon kannalta tavoitteidensa saavuttamiseksi., jotka puhuvat kieltään, tietävät tarpeet, tyytyväisyysasteen, huolenaiheet ja kykenevät muuttamaan ne GCH: n tavoitteiksi / tehtäviksi. Heidän on oltava luovempia suunnitellessaan ja jatkuvasti parantamalla GCH-prosesseja, -käytäntöjä ja -käytäntöjä sekä "opettamalla" niitä muille yrityksen johtajille, käyttämällä benchmarking-analyysiä, mutta ei yksinkertaistetusti, mutta sopeutumalla todellisuuteen, muiden parhaat kokemukset, jotka antavat mahdollisuuden vahvistaa roolit,CH-alueen ammattilaisten vastuut ja valmiudet. Heidän on käytettävä uutta tekniikkaa alueen prosessien ja palveluiden tehostamiseksi ja luotettavuudeksi (vähentämällä näiden prosessien kustannuksia ja toteuttamisaikaa) ja samalla oltava enemmän aikaa ajatella ja toimia strategisemmissa kysymyksissä. Samoin suositellaan, että CH: n johtajasta tulee ensimmäinen avustaja globaalin CMI: n laatimisessa ja toteuttamisessa sekä alueellisella tasolla, mikä antaa hänelle mahdollisuuden osoittaa panoksensa yrityksen tuloksiin.Suositellaan, että CH-johtajaksi tulee ensimmäinen avustaja globaalin CMI: n laatimisessa ja toteuttamisessa sekä aluetasolla, jotta hän voi osoittaa panoksensa yhtiön tuloksiin.Suositellaan, että CH-johtajaksi tulee ensimmäinen avustaja globaalin CMI: n laatimisessa ja toteuttamisessa sekä aluetasolla, jotta hän voi osoittaa panoksensa yhtiön tuloksiin.
Lopuksi suositellaan vahvistamaan keskijohtajien roolia todellisina ihmisten johtajina. Henkilöstöjohtamisen vuotuisten koulutusohjelmien vaikutuksen kehittäminen, toteuttaminen ja arviointi näille "päivittäisille johtajille", jotka toimillaan auttavat tai estävät CH-toiminnon strategista muutosta.
