TAVOITE:
Tämän työn avulla voit kokea suunnitellun kokemuksen muutoksesta henkilöstöjohtamisessa.
HUOMAUTUKSET:
1. Se yhdistää Edward Demingin ehdotuksen kouluihin, jotka työskentelevät motivaation kanssa käyttäytymisen määräävänä tekijänä. Se osoittaa, mikä nähdyistä kouluista on lähinnä Pontiac-tapausta. Perustele valinta.
2. Luettele ehdotetut 14 pistettä ja luokittele ne organisaation sitoutuneimpien sektoreiden mukaan tässä muutosprosessissa. Perustele luokittelu.
3. Vastaa seuraaviin kysymyksiin 14 pisteen analyysin perusteella:
a) Mitkä ovat johtamisen päätoiminnot tässä prosessissa?
b) Mitkä ovat viestinnän parantamisen tavoitteet? Kuinka ne voidaan saavuttaa?
c) Mitä harjoitukset koostuvat Demingin mukaan? Entä harjoitukset? Selitä tavoite ja toimet sen saavuttamiseksi.
d) Mikä on ammattiliiton rooli tämän muutoksen tavoitteiden perusteella ja ottaen huomioon, että työntekijät ovat tyytyväisiä tähän kokemukseen?
e) Jos haluaisimme siirtää kokemuksen tähän kouluun, kuinka voisimme parantaa henkilöstön tuottavuutta?
1. Demingin ehdotus perustuu sisäisen motivaation koulun ehdottamiin ideoihin. Siellä laitamme Pontiac-tapauksen. Huolimatta kuulumisesta mainittuun kouluun, Demingin filosofia voi liittyä ihmissuhteiden koulun joihinkin kohtiin.
Ensimmäinen sattuma, jonka voimme mainita tämän koulun suhteen, havaitaan yleisissä oletuksissa, joissa todetaan, että työ on tehtävä mukavassa ja turvallisessa ympäristössä ja että pomo on oikeudenmukainen ja ymmärtäväinen. Tämä on erittäin tärkeää Demingille, joka toteaa myös, että mitä paremmin työntekijä tuntee, sitä parempi hänen suorituksensa on. Palkitsemisen suhteen ihmissuhdekoulu väittää, että paras tapa palkita henkilöstöä on pomo kiitosta ja työryhmän hyväksyntä, ja Demingin filosofia on samaa mieltä siitä, että tämä on tapa motivoida henkilöstöä.
Deming viittaa tarpeisiin, jotka on tyydytettävä, ja ei vain sitä mieltä, että tyydytettyjen tarpeiden tulisi olla egokeskeisiä, kuten sisäisesti motivoitunut koulu toteaa, vaan myös sitä mieltä, että turvallisuus ja sosiaaliset tarpeet ovat erittäin tärkeitä työntekijöille, jotka edustavat siten erittäin hyvä motivaation muoto työntekijöille.
Perinteisen koulun suhteen ainoa asia, jonka kanssa Deming on samaa mieltä, on kohta, joka viittaa henkilöstön koulutukseen, ja huomioimalla loput kohdat, joita tämä koulu mainitsee, voimme vakuuttaa olevansa ehdottomasti Deming-filosofian vastaisia. Fayolin, Taylorin ja Weberin teoriat eivät usko, että työntekijöiden tuottavuuden kasvun antaa heidän tarpeidensa tyydyttäminen riippumatta siitä, ovatko he egokeskeisiä, turvallisuuteen liittyviä tai sosiaalisia. Toisin kuin sisäisen motivaation koulu, perinteinen koskee vain työntekijöitä, jotka tuottavat mahdollisimman monta laadusta riippumatta.
2. W. Edwards Demingin 14 johtamisperiaatetta ovat:
1. Luo jatkuva tarkoitus tuotteiden ja palveluiden parantamiseen (Kaizen = Jatkuva parannus), osoittamalla resursseja pitkän aikavälin tarpeiden kattamiseen sen sijaan, että etsitään lyhytaikaista kannattavuutta.
Uskomme, että tämä kohta vaikuttaa erityisesti tuotantojärjestelmän valmistusosastoon ja markkinointijärjestelmän myynti- ja huoltopalveluosastoihin. Se voi vaikuttaa myös muihin osastoihin, kuten kokoelmiin. Tämä kohta osoittaa, että tuotetta ja asiakaspalvelua on jatkuvasti parannettava.
2. Hyväksytään uusi talouden vakauden filosofia kieltäytymällä sallimasta normaalisti hyväksyttyjä viiveiden, virheiden, viallisten materiaalien ja valmistusvirheiden tasoja.
Tämä periaate vaikuttaa kaikkiin yrityksen järjestelmiin, kaikkiin sen osastoihin. On tärkeää, että koko yritys on huolissaan tästä kohtaamisesta.
3. Poista riippuvuus joukkotarkastuksista pyytämällä valmistus- ja hankintatoimintojen laadulle ominaisia tilastollisia testejä.
Uskomme, että tämän kohdan tulisi koskea ensisijaisesti valmistusosastoa, koska työntekijällä on tapa löytää viat heti ilmeneessä ja korjata ongelma yksin. Tämä auttaa nopeuttamaan tuotteen valmistusprosessia.
4. »Vähennä saman tavaran toimittajien lukumäärää ja poista ne, jotka eivät täytä vaatimuksia, jättämättä toimittamatta laatutodistusta. toisin sanoen lopettaa tapa myöntää liiketoiminnan myöntäminen vain hinnan perusteella. (Puhelinkielellä: «Halpaa, se on kallista») »
Tätä periaatetta sovelletaan yrityksen osto-osastoon. Se edustaa tapaa parantaa lopputuotteen laatua ja säästää aikaa korjauksiin, jotka johtuvat lopputuotteen virheistä.
5. Jatkuvasti etsitään järjestelmässä olevia ongelmia prosessien parantamiseksi pysyvästi.
Tätä periaatetta noudattaen voimme ymmärtää, että se on erittäin tärkeä, ja sitä on sovellettava jokaisen johdon kaikkiin osastoihin, koska se mahdollistaa kaikkien tehtävien suorittamisen ilman, että sinun tarvitsee palata takaisin ongelman löytämiseksi. Tämä ratkaisu tapahtuu heti, kun se ilmenee..
6. Käynnistä jatkuva työharjoittelu. Kehitetään ja toteutetaan henkilöstön koulutussuunnitelmia ja jatkuvaa parantamista.
Tätä kohtaa tulisi soveltaa myös yrityksen johtoon, se on tärkeää työntekijöiden turvallisuudelle. Vahvemman tunteen avulla he voivat suorittaa tehtävänsä paremmin ja tuntea itsensä paremmin. On myös tärkeää, että he ovat ajan tasalla menetelmien parantamiseksi ajan myötä syntyvien tehtäviensä hoitamiseksi.
7. Keskity valvontaan auttamaan henkilöstöä tekemään työnsä paremmin. Suorita välittömät toimenpiteet puutteiden, huoltotarpeiden, huonojen työkalujen tai muiden laatuun soveltumattomien olosuhteiden suhteen.
Uskomme, että tämä periaate koskee erityisesti aluepäälliköitä ja organisaation päällikköä. Usein johtajat nimittävät tämän työn yleensä yhdelle työntekijälle, joka valitsee sen henkilöstösektorin avulla ja jolla on oltava tietyt ominaisuudet, kuten työtovereidensa tunnustamat.
8. Kannusta tehokasta kaksisuuntaista viestintää ja muita keinoja, jotka poistavat pelon koko organisaatiossa ja auttavat ihmisiä työskentelemään yhdessä palvelemaan järjestelmän tarkoituksia.
Johtajan on suoritettava tämä kohta aluepäälliköiden avustuksella ja väistämättömällä henkilöstöjärjestelmän neuvolla, joka toimii linkkinä ja työskentelee työntekijöiden kanssa tämän idean toteuttamiseksi ilman häiriöitä.
9. Poista yrityksen yksiköiden väliset esteet stimuloimalla ryhmätyötä ja yhdistämällä ponnistelut eri alueilta: tutkimus, suunnittelu, myynti ja tuotanto.
Tämä tehtävä on täysin suunnattu johdolle, joka huolehtii, kuten edellisessä kohdassa, henkilöresurssien kanssa, tämän työtavan edistämisestä ja viestinnän parantamisesta.
10. Lopeta sellaisten numeeristen tavoitteiden, julisteiden ja iskulauseiden käyttö, joissa vaaditaan uusia tuottavuuden tasoja antamatta menetelmiä ja tarjoamalla tarvittavia työkaluja ja koulutusta.
Käytettyjen motivointimenetelmien lopettaminen on aina johtamisen työtä.
11. Paranna pysyvästi laatua ja tuottavuutta. Poista numeeriset kiintiöt.
Tuotantojärjestelmän on toteutettava tämä kohta käytännössä, tarkemmin sanottuna tämän alueen johtaja soveltaa sitä valmistusosastolla.
12. Poista esteet, jotka estävät työntekijää oikeasta olla ylpeä taitostaan.
Johtajat ovat niitä, joiden on henkilöresurssien avulla varmistettava, että työntekijä tuntee tehtävänsä hyvin.
13. Käynnistä voimakas itsensä parantamis- ja koulutusohjelma.
Tässä vaiheessa sen toteuttamisesta vastaa myös henkilöstöhallinnon avustuksella toimiva johto.
14. Määritä ylimmän johdon pysyvä sitoutuminen laatuun ja tuottavuuteen sekä velvollisuus panna täytäntöön kaikki nämä periaatteet.
Pääjohtajan on tässä saavutettava tämä tavoite.
3. a) Ensinnäkin yksi johdon päätehtävistä on aloittaa kaiken tämän uuden Demingin luoman filosofian toteuttamisella yrityksessä. On tärkeää, että tämä on tarkkaavainen sen suhteen, miten se toteutetaan organisaation eri osastoilla ja prosesseissa, sen on toimittava ohjeena ja siten vastattava työntekijöiden epäilyihin ja rohkaistava niitä kommunikoimaan pomojen kanssa, jotka ovat suureksi avuksi johdolle, vaikka ihanne on, että se hallitsee itsensä ilman minkäänlaisia välittäjiä.
b) Viestinnän parantamisen päätavoite on murtautua osastojen välisten esteiden kanssa saavuttamalla viestinnän kiihtyvyys voidakseen täyttää yrityksen tavoitteet nopeammin ilman ongelmia prosessin aikana.
Yksi tapa saavuttaa nämä tavoitteet on edistää työtä sekä ryhmissä että ryhmissä. Tämä on tapa motivoida henkilökuntaa tuntemaan parempaa tukeaan vertaistensa keskuudessa ja siten paremmin itsensä kanssa.
c) Koulutus koostuu sellaisten taitojen oppimisesta, jotka voidaan tarvita työn suorittamiseen.
Koulutus koostuu yksilön kouluttamisesta suorittamaan työ.
Heidän tavoitteena on harkita työntekijä johonkin tehtävään tavoitteen saavuttamiseksi, jotta työntekijä tuntuu (ja tosiasiassa löytää) itselleen mahdollisuuden ratkaista ongelma minkä tahansa tyyppisissä komplikaatioissa. Tällä tavoin työntekijä lisää tuottavuutta ja nopeutta.
Koulutuksen saavuttamiseen tähtäävät toimet ovat: tiedonkeruu, sen järjestäminen, tiedon luominen ja sitten kaiken tämän avulla päästä päätöksentekoon ongelman ratkaisemiseksi, kun on ilmoitettu joitain vaihtoehtoja ja valittu sopivin..
Tyydyttävän koulutuksen saavuttamiseksi työntekijöille annetaan harjoituksia, jotta he voivat tehdä ryhmäpäätöksiä. Tämä tehdään yleensä yliopistoissa lähellä työpaikkaa.
d) Ammattiliiton rooli on erittäin tärkeä, koska sen osallistuminen perustuu jatkuvaan työskentelyyn työntekijöiden kanssa auttaakseen heitä muutoksen omaksumisessa. Se toimii tukivälineenä sekä työntekijöille että yritykselle.
e) Kokemuksen siirtäminen kouluun on erittäin vaikeaa, työjärjestelmä on hyvin erilainen kuin yrityksen. Uskomme kuitenkin, että joitain asioita voidaan parantaa.
Ensinnäkin uusien opetusmenetelmien ja teknisen kehityksen koulutus ja jatkuva koulutus, joka voi helpottaa tehtäviä ja parantaa niiden suorittamistapaa, on välttämätöntä ja erittäin tärkeää. On myös tärkeää tarjota henkilökunnalle parempi ja mukavampi tapaamispaikka, joko pitää taukoa tai jatkaa aikataulutusta (pidämme tärkeänä, että jokaiselle tehtävälle on oma paikka, koska tällä tavoin yksi ei häiritse toista).. Lisäksi mielestämme on tärkeää, että henkilöstöllä on kaikki tarvitsemansa materiaalit tehtävänsä suorittamiseen, ja uskomme, että laitoksen olisi annettava tämä.
Eri alueiden välisen yhteisen toiminnan edistäminen on myös tapa parantaa henkilöstön tuottavuutta, koska se mahdollistaa yhteyden luomisen heidän välille.
Lataa alkuperäinen tiedosto
